tag:blogger.com,1999:blog-66871153068886834932024-03-06T07:12:22.519+01:00Gestión de procesosTécnicas y buenas prácticas de gestión y optimización del rendimiento de los procesosTeodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.comBlogger31125tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-20590473763048170632013-01-23T10:18:00.002+01:002013-01-23T10:20:39.151+01:00Te invito a mi nuevo sitio webEste sitio ha sido mi hogar web desde finales de 2010. Gracias por tomarte el tiempo para visitar y leer mi blog sobre la gestión y la mejora de procesos.<br />
<br />
En 2011 empecé a trabajar como consultora y formadora independiente, así que ya es hora de lanzar una nueva presencia web. Puedes encontrar mis últimos posts e información sobre mis actividades actuales en <a href="http://www.berriprocess.com/es/" target="_blank">Berriprocess</a>. <br />
<br />
Espero verte allí.<br />
<br />
<span style="color: #0b5394;"><i><span style="color: black;"> </span>Teodora </i></span>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-38797063861622430832012-10-17T06:14:00.000+02:002012-10-17T06:14:31.022+02:00Kanban en una organización tradicional: Primeros pasosEstoy trabajando con una empresa con las siguientes características:<br />
<ul>
<li>Desarrolla sistemas de software complejos.</li>
<li>Actualmente está en curso un proyecto estratégico, que consiste en varios proyectos relacionados entre ellos</li>
<li>Cada proyecto involucra a equipos de distintas funciones y la coordinación entre los equipos no es fácil. Los desarrolladores están sobrecargados, a veces participan en más de un proyecto y trabajan horas extras.</li>
<li>Los Jefes de Proyectos están tan sobrecargados que hace varios meses la empresa decidió contratar asistentes para ayudarles con las tareas administrativas </li>
<li>Los retrasos en los proyectos no son excepciones</li>
<li>El proyecto estratégico se gestiona proyecto por proyecto. Aunque en el sistema de gestión de la empresa se recopila una variedad de datos de los proyectos individuales, determinar el estado real del proyecto grande no es sencillo.</li>
<li>La empresa está implementando CMMI® nivel de madurez 3.</li>
<li>La gente ve cualquier metodología como una carga adicional de trabajo</li>
</ul>
<br />En esta situación la empresa está interesada en establecer <b>una forma ligera de gestión de proyectos</b> que le permite:<br />
<ul>
<li>Controlar el flujo de las actividades de desarrollo</li>
<li>Reducir los retrasos</li>
<li>Resolver los problemas de los proyectos a tiempo</li>
<li>Facilitar la colaboración entre los equipos funcionales dentro de un proyecto, así como las entre varios proyectos.</li>
</ul>
<b>Kanban </b>es un método apropiado para el contexto, sin embargo sé que la introducción del nombre de otro método puede confundir a la gente y algunos pueden ver la implementación de CMMI en riesgo (aunque yo controlo esto muy bien).<br /><br />Por lo tanto, he sugerido aplicar algunos principios de Kanban como un medio para implementar las prácticas del área de proceso de <b>Gestión Integrada de Proyectos</b> de <b>CMMI</b>, relacionadas con la gestión del proyecto y la coordinación y colaboración entre las partes implicadas.<br /><br /><b>El tablero</b><br />Para empezar hemos diseñado los siguientes tableros para visualizar el flujo de trabajo de un proyecto individual y el estado del proyecto grande:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq1EsrBpYtmwDjvZlqbTIo1ZGNdKRnCQTWutX58HUnu__4VAEFV0Ct0piUSCQhH6RuQCP-Yn-BvHxoW-XJVpWAKpqeYSU0eQa-pEHNWj5Pk5wcEohqYQpSH8dBW4AFPS_VkjhPF6n3-OIm/s1600/Tablero_Proyecto.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="231" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq1EsrBpYtmwDjvZlqbTIo1ZGNdKRnCQTWutX58HUnu__4VAEFV0Ct0piUSCQhH6RuQCP-Yn-BvHxoW-XJVpWAKpqeYSU0eQa-pEHNWj5Pk5wcEohqYQpSH8dBW4AFPS_VkjhPF6n3-OIm/s640/Tablero_Proyecto.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: center;">
Tablero de un proyecto</div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj71stbizwzxZkCfzivk_NyVsEa6T-YSqcYANKl0A5UEEZMn4UGJlvW2GUnQDAAmoGTQqm8PHSd5QEiG60UbR2r-6dpNEH37iDSG-PbgBUN4hfFo1AF2FrfNGrDwBgXI4Eh0shEeeroFgtH/s1600/Tablero_Portfolio_Interno.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="353" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj71stbizwzxZkCfzivk_NyVsEa6T-YSqcYANKl0A5UEEZMn4UGJlvW2GUnQDAAmoGTQqm8PHSd5QEiG60UbR2r-6dpNEH37iDSG-PbgBUN4hfFo1AF2FrfNGrDwBgXI4Eh0shEeeroFgtH/s640/Tablero_Portfolio_Interno.png" width="640" /></a></div>
<br />
<div style="text-align: center;">
Tablero del proyecto grande</div>
<br />
Las columnas tienen el siguiente significado:<br />
<ul>
<li>Pendiente: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos</li>
<li>AF: Análisis Funcional</li>
<li>Code & Pru: Códificación y Pruebas</li>
<li>VAL: Validación. El equipo de Validación, en este caso, se dedica explícitamente a validar los desarrollos de todos los proyectos</li>
<li>En Prod: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción</li>
<li>Hecho es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.</li>
</ul>
<br />En la columna izquierda presentamos<br />
<ul>
<li><Nombre de proyecto>: <número de la iteración en curso></li>
<li>Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual></li>
<li>Fecha fin: <Planificada> • <Actual> </li>
</ul>
<br />Las tarjetas <span style="color: #f1c232;">amarillas </span>representan Requisitos de Usuario. Las tarjetas <span style="color: magenta;">moradas </span>indican trabajos bloqueados por alguna razón. Las <span style="color: orange;">naranjas </span>están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos. A nivel de proyecto individual hemos designado una fila especial para las peticiones de cambios a los requisitos con el fin de controlarlos mejor.<br /> <br /><b>Límites de Trabajo-En-Curso</b> (<b>WIP</b>: <b>Work-In-Progress</b>)<br />Con respecto a los límites WIP, los vamos a establecer paulatinamente. Empezamos con la simple política que una persona puede trabajar sobre una sola tarea en un proyecto. Por lo tanto los límites WIP de una columna se establecen en base al número de los miembros del equipo. En el tablero del proyecto grande los límites WIP están establecidos por columna y por proyecto.<br /><br /><b>Pros y contras </b><br />Vemos varias ventajas asociadas con esta solución inicial, así como algunos problemas pendientes a resolver. Los resumo en la siguiente tabla:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjsIwwI6YjHnc7OWruM6MNCMcrSLm1knnglqnBkzhL24GPLIXEGVNY-UCB5ZpHV3cpD5qCkcJFkmC5oKg9WU2XfC61YAQcJSkCP3zhX_JwIkNT_jdqNLAJtEpAQ2Oc4xjMBCr01Qa1NThQl/s1600/Tabla_KanbanCMMI.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjsIwwI6YjHnc7OWruM6MNCMcrSLm1knnglqnBkzhL24GPLIXEGVNY-UCB5ZpHV3cpD5qCkcJFkmC5oKg9WU2XfC61YAQcJSkCP3zhX_JwIkNT_jdqNLAJtEpAQ2Oc4xjMBCr01Qa1NThQl/s1600/Tabla_KanbanCMMI.png" /></a></div>
<br />
<br />
Bueno, esto es lo que tenemos hasta ahora. <br />Te agradecería tus comentarios.<br /><br />Y, en cuanto obtengamos algún resultado, bueno o malo, que merece la pena compartir, lo conocerás a través de este blog.<br /><br />Otros artículos relacionados:<br />
<ul>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com.es/2012/09/como-kanban-pueden-ayudarte-mejorar-los.html" target="_blank">Cómo Kanban puede ayudarte a mejorar los procesos en tiempos de crisis</a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com.es/2012/09/si-no-lo-ves-no-lo-puedes-controlar.html" target="_blank">Si no lo ves, no lo puedes controlar</a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com.es/2012/10/kanban-para-la-gestion-de-portfolio-de.html" target="_blank">Kanban para la gestión de portfolio de proyectos</a></li>
<li><a href="http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/2012/07/un-tablero-para-dominarlos-a-todos/" target="_blank">Un tablero para dominarlos a todos</a></li>
</ul>
Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-4467157604975397672012-10-12T08:48:00.000+02:002012-10-12T08:48:16.591+02:00Kanban para la gestión de portfolio de proyectosEl uso de un tablero <b>Kanban </b>para la gestión del portfolio de proyectos facilita el conocimiento del <b>estado real de los proyectos</b>, la <b>resolución de los asuntos</b> relacionados con los proyectos y la asignación de los recursos, y la <b>priorización de los trabajos</b> (requisitos, casos de uso, servicios) pendientes.<br /><br />
Una forma de visualizar la información de varios proyectos es la siguiente:<br /><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGskjmZyotUgmr7ENKcZduRs-6dU0jl_FvZpl8NXQ9fjq3TJjqZFjXDhyphenhyphen663hp4wQynWlCfv3v5KJeVrklQ1acfF5E7ULGzW82mu4etIzcvHljjHDS91WlD-nuwAjUu_VAcexKUvGdExU6/s1600/Tablero_Portfolio_Interno.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="353" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGskjmZyotUgmr7ENKcZduRs-6dU0jl_FvZpl8NXQ9fjq3TJjqZFjXDhyphenhyphen663hp4wQynWlCfv3v5KJeVrklQ1acfF5E7ULGzW82mu4etIzcvHljjHDS91WlD-nuwAjUu_VAcexKUvGdExU6/s640/Tablero_Portfolio_Interno.png" width="640" /></a></div>
<br />
Las columnas son las siguientes:<br />
<ul>
<li><u>Pendiente</u>: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos</li>
<li><u>AF</u>: Análisis Funcional</li>
<li><u>Code & Pru</u>: Códificación y Pruebas</li>
<li><u>VAL</u>: Validación. El equipo de Validación, en mi caso, se dedica explicitamente a validar los desarrollos de todos los proyectos</li>
<li><u>En Prod</u>: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción</li>
<li><u>Hecho </u>es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.</li>
</ul>
Las <u>tarjetas amarillas</u> representan Requisitos de Usuario. Las t<u>arjetas moradas</u> indican trabajos bloqueados por alguna razón. Las <u>naranjas </u>están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos.<br /><br />
Este es el tablero que utilizamos a<b> nivel interno</b>. No obstante, cuando presentamos el estado de los proyectos a <b>nivel ejecutivo </b>utilizamos una forma más resumida, porque el objetivo de las reuniones con la Dirección de la empresa es de comunicar el progreso de los proyectos, los asuntos bloqueantes y el estado de los proyectos en términos de esfuerzo y cumplimiento de las fechas:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEib3uW2KlcxUBglI4Nl4fVYfyqdccD96PmBM1C29J5tXN40orlQ3YcDjLzHTMl7dnORWszRf63eV5qjCOrnZEPNqzjnVyyuKUHLMwiM6HIIp52s8Oc4hlrNSAI_PdCrNXql-pPTiOq-xCKn/s1600/Tablero_Portfolio_Ejecutivo.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="212" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEib3uW2KlcxUBglI4Nl4fVYfyqdccD96PmBM1C29J5tXN40orlQ3YcDjLzHTMl7dnORWszRf63eV5qjCOrnZEPNqzjnVyyuKUHLMwiM6HIIp52s8Oc4hlrNSAI_PdCrNXql-pPTiOq-xCKn/s640/Tablero_Portfolio_Ejecutivo.png" width="640" /></a></div>
<br />
<br />
En la columna izquierda presentamos<br />
<ul>
<li>Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual></li>
<li>Fecha fin: <Planificada> • <Actual> </li>
</ul>
El uso de los<b> límites de Trabajo-En-Curso</b> (<b>WIP</b>: <b>Work-In-Progress</b>) es útil en ambos niveles: para la gestión del flujo de trabajo, la priorización de los trabajos y la distribución de los recursos entre los proyectos.<br />
<br />
Como cada proyecto se desarrolla por un equipo particular, una opción de visualizar los límites WIP en el tablero ejecutivo es al lado del nombre del proyecto porque se refieren sólo a la columna “En Desarrollo”. En el tablero interno, visualizamos los límites WIP en la columna correspondiente al proyecto porque estos límites dependen del número de las personas que perteneces al equipo.<br /><br />Se pueden diseñar otros formatos del tablero Kanban que permiten gestionar el portfolio de proyectos. El diseño también evoluciona a medida que se utiliza el tablero en los proyectos. Así que aprovecha estas ideas para empezar y ajústalas al flujo de tus proyectos y al nivel de detalle de la información que tienes que controlar.<br /><br />
Si te puedo ayudar en algo, cuenta conmigo. <br /><br />Otros artículos relacionados: <br />
<ul>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com.es/2012/09/como-kanban-pueden-ayudarte-mejorar-los.html" target="_blank">Cómo Kanban puede ayudarte a mejorar los procesos en tiempos de crisis</a></li>
<li><a href="http://www.teodorabozheva.blogspot.com.es/2012/09/si-no-lo-ves-no-lo-puedes-controlar.html" target="_blank">Si no lo ves, no lo puedes controlar</a></li>
<li><a href="http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/2012/07/un-tablero-para-dominarlos-a-todos/" target="_blank">Un tablero para dominarlos a todos</a></li>
</ul>
Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-33009099897817297172012-09-19T17:36:00.002+02:002012-09-19T17:36:50.033+02:00Si no lo ves, no lo puedes controlarHace un par de meses me comentaron que una empresa que estaba implementando nivel de madurez 3 de CMMI quería introducir la función de Asistente de Jefe de Proyecto con la responsabilidad de "apoyar a los jefes de proyectos (JP) en su trabajo administrativo, más precisamente en la preparación de los datos para los informes mensuales, el seguimiento de los riesgos, los asuntos (problemas) de los proyectos, escribir actas de reuniones, etc ". Justifican esta decisión con la necesidad de los JPs de tener más tiempo para "el trabajo real en los proyectos".<br />
<br />
<div style="text-align: center;">
<span style="color: #0b5394;">¿Cuánto esfuerzo de gestión de proyectos es aceptable desde el punto de vista de negocio?</span><br /><span style="color: #b45f06;">¿Se puede dejar el seguimiento de los asuntos y los riesgos de un proyecto a un asistente administrativo?</span><br /><span style="color: #0b5394;">¿No se tienen que resolver estos temas lo más rápido posible para que el trabajo pueda ir sin problemas?</span><br /><span style="color: #b45f06;">¿Puede un JP esperar que su asistente le informe de un riesgo o un problema en su proyecto?</span><br /><span style="color: #0b5394;">¿Existe alguna manera fácil de que el JP y <u>todo el equipo</u> estén continuamente al tanto del estado del proyecto?</span></div>
<br />Una de las reglas de <b>Kanban</b>, la primera, es <b>Visualisar el flujo de trabajo</b>.<br />
<br />
Esto puede ser muy natural y fácil de aplicar para los equipos acostumbrados a trabajar con Post-its en una pizarra blanca / tableros. Sin embargo, las organizaciones que utilizan sistemas de gestión centralizada para recopilar y analizar los datos de los proyectos, tienen dificultades para manejar un tablero Kanban juntos con la herramienta de gestión corporativa. Un cliente mío incluso me dijo que veía el tablero como un paso atrás en el tiempo cuando utilizaban formularios de papel para reportar el trabajo realizado.<br /><br />
Así que,<b> ¿cuáles son las ventajas de Visualizar el flujo de trabajo?</b> y <b>¿cómo se puede realizar esto cuando la empresa ya utiliza otro sistema de gestión?</b><br /><br />Un dicho bien conocido es <span style="color: #0b5394;"><span style="color: black;">que </span>una imagen vale más que 1000 palabras</span>.<br /><br />Y, si las palabras tratan del estado de un proyecto, las métricas de su progreso, el uso de los recursos, e implican una serie de cifras, ¿cómo se pueden presentar todos estos aspectos en una imagen?<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbTbVNshlD5jGp-7DnDvp6SYNy3nmh4gB1UNmfIIMkrX2AkxUE9LXx-HGZqRuKpvU8jKyKPnrkyCJFaXR7NH_oOU_kWEmLoe4EpY1G6GyEPD6O6szziscFpOpazaIrmEicBRRQR39PiKPE/s1600/TableroKanban.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="307" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbTbVNshlD5jGp-7DnDvp6SYNy3nmh4gB1UNmfIIMkrX2AkxUE9LXx-HGZqRuKpvU8jKyKPnrkyCJFaXR7NH_oOU_kWEmLoe4EpY1G6GyEPD6O6szziscFpOpazaIrmEicBRRQR39PiKPE/s640/TableroKanban.png" width="640" /></a></div>
<br />
Un <b>tablero Kanban</b> ofrece las siguientes ventajas a la vez:<br />
<ul>
<li>Visión explícita de la realidad actual del proyecto: ver cuántos y qué tareas se están ejecutando, están bloqueadas, en la cola de entradas, o acabadas.</li>
<li>Información sobre el trabajo de los miembros del equipo: quién está trabajando en qué tarea, quién está libre o bloqueado.</li>
<li>Políticas explícitas y Límites del Trabajo-En-Curso (WIP)</li>
<li>Tiempo de ejecución de las diferentes tareas (inglés: lead time, cycle time)</li>
</ul>
Además, esta información está permanentemente disponible en el tablero para <u>todos los implicados </u>en el proyecto. Como consecuencia de ello,<br />
<ul>
<li>Las reuniones de pie (stand-up), originalmente celebradas a diario en los equipos de Scrum, cambian su enfoque de "¿qué he hecho? - ¿qué voy a hacer?” a los impedimentos y las posibles mejoras del flujo de trabajo. Por lo tanto, se pueden celebrar cuando sea necesario.</li>
<li>La visión compartida del estado del proyecto, naturalmente facilita la colaboración y la resolución de los problemas</li>
<li>Los límites de WIP reducen las multi-tareas y el cambio entre tareas</li>
<li>Mejora la calidad del producto</li>
</ul>
<br />
Con respecto a la <b>automatización de la visualización del flujo</b>, la recopilación de datos y la integración con el sistema de gestión corporativo, puedes considerar las siguientes ideas:<br />
<ul>
<li>Revisar los indicadores actuales y asegurar que ofrecen información útil sobre el estado del proyecto</li>
<li>Revisar las herramientas de Lean Kanban que podrían resultar útiles. Puedes encontrar una lista <a href="http://www.toolsjournal.com/tools-world/item/142-kanban-tools" target="_blank">aquí</a>. Algunas de ellas ya proporcionan interfaces con otras herramientas.</li>
<li>Empezar con la visualización de las tareas para la próxima iteración</li>
</ul>
<br />
<b>Recursos de interés:</b><br />
<ul>
<li>David Anderson: <a href="http://www.amazon.es/Kanban-Evolutivo-Exitoso-Negocio-Tecnolog%C3%ADa/dp/0984521437/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1348056260&sr=1-1" target="_blank">Kanban: Cambio Evolutivo Exitoso Para su Negocio de Tecnología</a></li>
<li>Kenji Hiranabe, <a href="http://www.infoq.com/articles/agile-kanban-boards" target="_blank">Visualizing Agile Projects Using Kanban Boards</a></li>
<li>Alisson Vale, <a href="http://prezi.com/vtet-macqcff/memes-for-work-visualization-in-kanban-boards/" target="_blank">Memes for Work Visualization in Kanban Boards</a> </li>
</ul>
<br />
<br />
<br />
Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-63719117994405596422012-09-10T07:03:00.001+02:002012-09-10T07:06:27.068+02:00Cómo Kanban puede ayudarte a mejorar los procesos en tiempos de crisisYa se conoce el impacto de la crisis económica sobre la inversión en la mejora de procesos: esta se limita a realizar sólo las actividades indispensables y en muchas empresas está en la parte inferior de las prioridades de los Directores o prácticamente cortada.<br />
<br />
Yo puedo entender la razón para este tipo de decisiones: lo esencial es la supervivencia y las empresas tienen que centrarse en aumentar el rendimiento y realizar actividades productivas que generen ingresos rápidamente.<br />
<br />
<span style="color: #990000;"><b>¿Cómo abordar este objetivo?</b></span><br />
<br />
Algunas alternativas conocidas son reorganizar los recursos o trabajar horas extra, mientras que el enfoque correcto es de asegurar que el flujo de trabajo sea continuo y óptimo, produciendo resultados de calidad. Si compartes este punto de vista, tienen que conocer <b>Kanban</b>.<br />
<br />
<b>La esencia de Kanban consiste en lo siguiente</b>:<br />
<ul>
<li>Visualiza el Work-In-Progress (WIP)</li>
<li>Establece un sistema de trabajo “pull”</li>
<li>Limita el WIP asegurando un flujo de actividades manejable</li>
<li>Mide el tiempo realización del trabajo (en inglés “lead time”, "cycle time"), que permite gestionar el rendimiento del flujo de trabajo y la obtención de resultados predecibles</li>
<li>Hace explícitas las políticas de proceso</li>
</ul>
<b>Algunos de los beneficios de Kanban son los siguientes:</b><br />
<ul>
<li>Es menos destructivo en comparación con otros métodos de mejora de procesos. No define nuevos procesos y roles. Más bien ayuda a agilizar y optimizar los actuales </li>
<li>Ayuda a identificar cuellos de botella y hacerlos visibles para todo el equipo, no sólo para el líder del proyecto. Esto hace que la gente colabore en la resolución de problemas</li>
<li>Proporciona una ruta de transición natural para el desarrollo ágil de software sin la necesidad de adoptar nuevas normas o métodos.</li>
<li>Proporciona visibilidad en el proceso de desarrollo para todos los implicados: clientes, equipo de proyecto, dirección y comerciales. Esto facilita la colaboración y la toma de decisiones.</li>
</ul>
<b>Con respecto a otros procesos que ya están implantados:</b><br />
<ul>
<li>De hecho Kanban está previsto para ser utilizado junto con otros procesos basados en SCRUM, CMMI u otro modelo o método.<br />Consulta <a href="http://www.crisp.se/file-uploads/Kanban-vs-Scrum.pdf" target="_blank">"Kanban y Scrum - sacar el máximo partido de ambos" </a>de Henrik Kniberg y Skarin Mattias para una buena comparación de Kanban y Scrum, y cómo se pueden utilizar juntos.</li>
<li>Kanban facilita la identificación de los cuellos de botella en el proceso y su adaptación con el fin de equilibrar la demanda del cliente y la capacidad del equipo de proyecto. Este es un enfoque basado en Lean y la Teoría de las Restricciones que se puede aplicar a cualquier proceso</li>
</ul>
<b>Recursos principales sobre Kanban:</b><br />
<ul>
<li><a href="http://www.amazon.com/Kanban-Successful-Evolutionary-Technology-Business/dp/0984521402" target="_blank">David Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for your Technology Business</a></li>
<li><a href="http://limitedwipsociety.ning.com/">limitedwipsociety.ning.com/</a> - el sitio web principal de la comunidad global que abarca Kanban para el desarrollo de software </li>
<li><a href="http://www.agilemanagement.net/" target="_blank">http://www.agilemanagement.net/ </a></li>
</ul>
<br />
<br />
<br />Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-50780168606582744482012-07-31T10:15:00.000+02:002012-07-31T10:15:09.351+02:00Transformación a una organización ágil¡Las empresas (en España) están evolucionando!<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9AW8fUR1jidoCGPmJSPalng5GXSqDKaGuQ0TqA0j80MPxBsD7TdcR1_WlUuaySt6_xQlzcXT12PGseuJZi5l0FzsmHyLOukc4dg-OjZRXVAIAR-hbaJXfDdG07pXEIjxRSrPfi2DboZVz/s1600/BookCover_LessonsInAgileMgmt.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9AW8fUR1jidoCGPmJSPalng5GXSqDKaGuQ0TqA0j80MPxBsD7TdcR1_WlUuaySt6_xQlzcXT12PGseuJZi5l0FzsmHyLOukc4dg-OjZRXVAIAR-hbaJXfDdG07pXEIjxRSrPfi2DboZVz/s200/BookCover_LessonsInAgileMgmt.png" width="161" /></a></div>
Sé que esto es un desarrollo natural, sin embargo, me alegro que hoy en día esté recibiendo más preguntas acerca de cómo transformar a una organización en una ágil, mientras que los últimos años típicamente me preguntaban qué era necesario hacer para alcanzar nivel de madurez 2 o 3 de CMMI®. <br />Por ejemplo, el Director general de un cliente mío me dijo en el comienzo de nuestro proyecto "<i>Lo importante para nosotros es que la empresa siga inscrita en el Registro Mercantil y que nuestros clientes estén contentos. Este es el mejor certificado para nuestro negocio</i>."<br /><br />Los métodos ágiles están ganando intereses hoy en día porque han demostrado que funcionan. No es uno u otro método en particular, más bien la mentalidad ágil es el factor que hace la diferencia.<br /><br />Si estás trabajando en la transformación de tu organización a un ágil, el último libro de <span style="color: #0b5394;">David Anderson</span>, " <a href="http://agilemanagement.net/index.php/site/lessons/" target="_blank"><i><span style="color: #0b5394;">Lessons in Agile Management - On the Road to Kanban </span></i></a>" te resultará útil. El libro es una colección de publicaciones en el blog de David que te darán ideas pragmáticas sobre los siguientes temas:<br />
<br />
<ul>
<li>Cómo gestionar temas de actitud y la resistencia al cambio</li>
<li>Cómo gestionar a los ingenieros de software</li>
<li>Por qué los managers siguen siendo importantes en organizaciones ágiles</li>
<li>Cómo gestionar el flujo de trabajo y la variabilidad</li>
<li>Cómo medir y controlar el rendimiento de proceso</li>
<li>La esencia de desarrollar y entregar valor</li>
<li>Cuáles son las condiciones adecuadas para la adopción de prácticas ágiles</li>
</ul>
Los artículos te ayudarán a encontrar el camino correcto para la<b style="color: #0b5394;"> </b><span style="color: #0b5394;">introducción de los principios y las prácticas ágiles sin interrumpir los procesos de la organización</span>, es decir, reteniendo las buenas prácticas actuales.<br /><br />Disfruta el libro y déjame saber tus comentarios.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-73917719662138785612012-04-23T06:10:00.002+02:002012-04-23T06:14:05.429+02:00Día de Lean Six Sigma para Ingeniería de Software y TI<div style="text-align: left;"><span style="color: #990000;"><b>Reserva en tu agenda</b>: <b>17 de mayo, Madrid</b>, <b>DÍA DE LEAN SIX SIGMA</b></span></div><div style="text-align: left;"><span style="color: #990000;"><b> Visión pragmática para ejecutivos y profesionales </b></span></div><br />
La mejora de los procesos software y TI es una inversión en términos de esfuerzo, tiempo y coste. Las iniciativas de mejora de procesos a menudo requieren un profundo cambio cultural y tienen riesgos. <i><span style="color: #0b5394;">¿Se ha obtenido </span><b style="color: #0b5394;">retorno de la inversión</b><span style="color: #0b5394;">? O, por lo menos ¿se ha evaluado la rentabilidad de la iniciativa cuando ésta ha empezado?¿Están identificados y evaluados los </span><b style="color: #0b5394;">riesgos </b><span style="color: #0b5394;">asociados con la mejora de los procesos? ¿Se entienden estos riesgos?</span></i><br />
<br />
Al contrario de muchos enfoques de mejora de procesos, <b style="color: #0b5394;">Lean Six Sigma</b> no ofrece soluciones <i> a prior</i>i, sino es una metodología de resolución de problemas. Lean Six Sigma destaca la importancia de <span style="color: #0b5394;">partir desde un problema bien definido y relacionado con el negocio</span>.<br />
<br />
Este seminario práctico mostrará cómo los métodos y las técnicas de Lean Six Sigma se pueden aplicar a TI y a la ingeniería de software y proporcionará una tipología de problemas que se pueden resolver a través de estas técnicas. Se enseñarán ejemplos prácticos de implementaciones de Lean Six Sigma en la industria de software y de TI y se abordará la relación entre Lean Six Sigma y otros marcos de calidad, como (CMMI®<br />
, ITIL, los Métodos Ágiles, etc). En particular <b>Radouane Oudhiri</b> de <a href="http://www.systonomy.com/" target="_blank"><b>Systonomy</b></a>, <b>Master Black Belt</b>, ofrecerá una visión pragmática en la metodología Lean Six Sigma y su interpretación y aplicación al dominio de la Ingeniería del Software y los Servicios TI. Al final del día conocerás:<br />
<ul><li>El flujo principal de la metodología Lean Six y sus principios</li>
<li>¿Cómo interpretar y aplicar correctamente Lean Six Sigma para la mejora de los procesos de ingeniería de software y servicios TI </li>
</ul>Si estás involucrado en un programa de mejora de procesos basado en CMMI, yo presentaré <span style="color: #0b5394;">cómo integrar Lean Six Sigma y CMMI</span>, sobre todo para los niveles de Alta Madurez (ML4&5).<br />
<br />
El seminario proporcionará <span style="color: #0b5394;">ejemplos</span>, <span style="color: #0b5394;">consejos </span>y una <span style="color: #0b5394;">experiencia sintetizada </span>en base a cientos de proyectos reales de Lean Six Sigma en el dominio de software. También entenderás <span style="color: #0b5394;">cómo aplicar Lean Six Sigma para acelerar la mejora de procesos y obtener beneficios económicos de ella</span>.<br />
<br />
El día de Lean Six Sigma está dirigido tanto a ejecutivos de empresas Software, como a profesionales. El día comenzará con una introducción a la metodología, seguida de una presentación de los resultados de proyectos reales. La última parte del día está reservada para preguntas abiertas y consultas.<br />
<br />
La participación en el evento es <b>gratuita</b>.<br />
<br />
Si estás interesado en asistir, por favor, confirma tu participación por correo electrónico a<br />
<a href="mailto:teodora@berriprocess.com">teodora@berriprocess.com</a>.<br />
<br />
<b>Si deseas alcanzar y demostrar beneficios reales de la mejora de procesos, tienes que asistir a este evento.</b>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-58486307473555182682012-02-15T13:25:00.000+01:002012-02-15T13:25:10.426+01:00¿Cómo obtener beneficios de CMMI?<b>CMMI </b>es un <span style="color: #990000;">modelo </span>diseñado para <span style="color: #990000;">guiar </span>las actividades de mejora de procesos en una organización. No obstante, en los últimos años se ha utilizado como un estándar para las organizaciones que desarrollan software, insistiendo principalmente en el cumplimiento de las prácticas del modelo.<br />
<br />
CMMI-DEV es una colección de mejores prácticas que responden a la pregunta <i><span style="color: #990000;">qué </span></i>tenemos que tener en cuenta en los proyectos de desarrollo de software y sistemas. Sin embargo, la pregunta complementaria es <i><span style="color: #990000;">cómo </span></i>realizar las prácticas. Si no se responde correctamente a la pregunta cómo, las "mejores" prácticas podrían llegar a ser "no tan buenas" en el contexto de alguna empresa. Por ejemplo, el nivel de detalle al que se desarrolla y documenta el diseño de una aplicación en el sector bancario y en el de las administraciones públicas es diferente; la forma de revisar los proyectos en equipos pequeños, colaborativos y ubicados en el mismo despacho o en equipos fuertemente jerarquizados, distribuidos en diferentes países y zonas horarias también es diferente.<br />
<br />
<span style="color: #990000;">El enfoque para responder a la pregunta </span><i style="color: #990000;">cómo </i><span style="color: #990000;">es vital para la obtención de beneficios de la implementación de CMMI.</span><br />
<br />
La mayoría de las decepciones de las empresas que conozco provienen del hecho que con la excusa que "CMMI lo exige" y sin tener en cuenta el contexto de la organización, se han impuesto unas prácticas burocráticas, poco naturales, incluso obsoletas. A consecuencia, se pretende utilizar estas prácticas hasta la evaluación oficial y poco después se abandonan.<br />
<br />
<div style="color: #990000;"><b>La clave para obtener beneficios de su implementación de CMMI es alinear correctamente las prácticas del modelo con:</b></div><ul style="color: #990000;"><li><b>las necesidades y los objetivos de la empresa, y</b></li>
<li><b>las características de la cultura organizacional.</b></li>
</ul><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAT79PYvDyjaD_tYEV3JOqFDY9H1gXHGsGTJe0frboHLP1vK8NEJ57SIky8wp30HhucFMaP7fec2ljN177Fv7lTr9kVlDM5UKElAWzS4-zy2oBE7nh6gq0g7zshrsFFgfUoVwV84zYuHjZ/s1600/BenficiosCMMI.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAT79PYvDyjaD_tYEV3JOqFDY9H1gXHGsGTJe0frboHLP1vK8NEJ57SIky8wp30HhucFMaP7fec2ljN177Fv7lTr9kVlDM5UKElAWzS4-zy2oBE7nh6gq0g7zshrsFFgfUoVwV84zYuHjZ/s320/BenficiosCMMI.png" width="320" /></a></div><div style="color: black;"><br />
</div><div style="color: black;">La implementación de <span style="color: #990000;">CMMI </span>"al pie de la letra" se tiene que sustituir por la dirigida<span style="color: #990000;"> por "los objetivos de negocio”</span>.</div><br />
CMMI-DEV v1.3 recomienda (en las áreas de proceso Organizational Process Focus, Organizational Performance Management y Measurement and Analysis) la alineación de las actividades de mejora de procesos y necesidades de negocio, sin embargo, las pautas de cómo hacerlo no son suficientes (recordemos que CMMI es un modelo).<br />
<br />
<b>Six Sigma</b> y <b>Lean</b>, no obstante, ayudan a <b>centrar la iniciativa de mejora de procesos en los objetivos de la empresa</b>, establecer <b>procesos lean</b>, <b>mejorar los resultados</b> (incluso los económicos) de los proyectos y <b>la satisfacción de los clientes</b>.<br />
<br />
Como punto de partida puedes aplicar<br />
<ul><li>las técnicas de definición del problema de Six Sigma para identificar las necesidades de mejora desde la perspectiva de negocio y para enmarcar el caso de negocio</li>
<li>las prácticas de Lean para modelar el flujo de trabajo</li>
<li>prácticas de CMMI para mejorar el flujo de trabajo y alcanzar los objetivos de la empresa.</li>
</ul>Si aplicas estas pautas, además de la <b>acreditación CMMI</b>, asegurarás un <b>flujo de trabajo eficiente</b> que llevará a <b>mejores resultados de negocio</b>.<br />
<br />
Los posts <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/5-pasos-la-mejora-eficaz-de-procesos.html"> 5 pasos a la mejora eficaz de procesos</a> y <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html">El ABC de los procesos Lean</a> te proporcionan más detalles sobre cómo conseguir beneficios a través de la mejora de los procesos.<br />
<br />
Si necesitas ayuda para tu proyecto, estaré encantada de trabajar contigo para conseguir tus objetivos. No dudes en ponerte en <a href="http://es.berriprocess.com/">contacto </a>conmigo.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-1053593953630527462012-01-09T10:50:00.000+01:002012-01-09T10:50:26.049+01:00Los tres pilares de la Alta MadurezA nivel de madurez 3 (ML3) de CMMI una organización alcanza un buen grado de gestión operativa: se han establecido los procesos estándares para garantizar la coherencia entre los proyectos, los procesos se entienden y adaptan adecuadamente a las características de los proyectos y la información sobre la mejora de los procesos existentes se recoge de manera sistemática.<br />
<br />
Lo que observo en mi trabajo con las organizaciones que implementan CMMI es la siguiente manera de pensar acerca de la Alta Madurez (ML4 y 5):<br />
<ul><li>ML4 es para maniacos por los números y las estadísticas</li>
<li>ML4 y 5 son sólo para grandes empresas, ya que requieren una gestión de un número grande de indicadores</li>
<li>Sólo tenemos que definir dos o cuatro procesos más para lograr ML4 o ML5 respectivamente.</li>
</ul><div style="color: #cc0000; text-align: center;"><b>Ninguna de estas interpretaciones es correcta.</b></div><br />
La diferencia principal entre los niveles básicos y de alta madurez es que a ML4 y 5 la iniciativa de mejora de procesos está <i style="color: #cc0000;">dirigida por las necesidades del negocio</i><i><span style="color: #cc0000;"> y los objetivos de la organización</span></i> y el <i style="color: #cc0000;">resultado</i> de ella se debería de <i><span style="color: #cc0000;">demostrar cuantitativamente</span></i>.<br />
<br />
<b style="color: #cc0000;">La implementación de las prácticas de alta madurez es útil tanto para organizaciones grandes como para las pequeñas</b><span style="color: #cc0000;">.</span> Puedes encontrar más detalles sobre los beneficios y los pasos para la implementación de prácticas de alta madurez en “<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/01/las-ventajas-de-la-gestion-cuantitativa.html">Las ventajas de la gestión cuantitativa que cada director debe conocer</a>” y “<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/04/la-formula-de-la-alta-madurez.html">La formula de la alta madurez</a>”.<br />
<br />
En resumen, a estos niveles una organización:<br />
<ul><li>Entiende cuantitativamente los procesos que son críticamente importantes para su negocio y concentra el esfuerzo de mejora de procesos en estos</li>
<li>Entiende cuáles son los factores vitales que determinan el rendimiento de los procesos</li>
<li>Entiende qué y cómo se ha de modificar en los procesos con el fin de mejorar su rendimiento (realizar análisis “qué sería si…”)</li>
<li>Es capaz de demostrar y gestionar los beneficios económicos (ROI) de la mejora de procesos</li>
</ul><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNLpxUUb8hb5WIV8J2w9wMkSznN070qI2ffCEf0QGHDm5PwmVuAfZOjL11dvH-_YyZ_TfMQ6GzmV_cAM892CJQBqrz5B4O-WSSaRUdwulzdJRfGk3ej7Z130H-3tYTAlrPJb6-0NQQN8n3/s1600/PilaresAltaMadurez.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjNLpxUUb8hb5WIV8J2w9wMkSznN070qI2ffCEf0QGHDm5PwmVuAfZOjL11dvH-_YyZ_TfMQ6GzmV_cAM892CJQBqrz5B4O-WSSaRUdwulzdJRfGk3ej7Z130H-3tYTAlrPJb6-0NQQN8n3/s1600/PilaresAltaMadurez.png" /></a></div><br />
Por lo tanto, las actividades que establecen los fundamentos de un proyecto de implementación de alta madurez son las siguientes:<br />
<ol><li><b>Dirección</b>: La conciencia y la consolidación con la dirección de la empresa de la mejora del rendimiento de negocio que se busca a través de la optimización de procesos </li>
<li><b>Caso de negocio</b>: Definición del caso de negocio para el proyecto</li>
<li><b>Formación</b>: Proporcionar al grupo de procesos formación adecuada en gestión cuantitativa y técnicas de análisis estadístico que les permitirá definir correctamente e introducir las prácticas de alta madurez en la organización.</li>
</ol>Puedes encontrar el mapa hacia la alta madurez alta en “<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/04/la-formula-de-la-alta-madurez.html">La formula de la alta madurez</a>”.<br />
<br />
Si necesitas ayuda para tu proyecto, estaré encantada de trabajar contigo para conseguir tus objetivos. No dudes en ponerte en <a href="http://es.berriprocess.com/">contacto </a>conmigo.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-20142237826226894982011-12-19T14:09:00.001+01:002011-12-23T14:48:03.323+01:00Las mejores prácticas ágiles (resultados del estudio)Recientemente, a través de este blog y mi<a href="http://es.berriprocess.com/"> página web</a>, he hecho un estudio de las prácticas ágiles más útiles y fáciles de adoptar y del valor que estas prácticas ofrecen a las organizaciones.<br />
<br />
Los gráficos de abajo muestran la lista de las 10 prácticas de puntuación más alta:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqOtgbxWnMMnl_H_5fr83dBZo5Fa9yMF_MjVrFDbiTwBjIsMnKN-MHrdD3DPRrtKoL21xYALP-UJKgA1l6hce5jV5UMLanNMM6hzzXz6EO4QH5qJBLctSXPpZGFEIZbF_wAIG3bIsv_ZBw/s1600/10UtilesPracticasAgiles.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="238" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgqOtgbxWnMMnl_H_5fr83dBZo5Fa9yMF_MjVrFDbiTwBjIsMnKN-MHrdD3DPRrtKoL21xYALP-UJKgA1l6hce5jV5UMLanNMM6hzzXz6EO4QH5qJBLctSXPpZGFEIZbF_wAIG3bIsv_ZBw/s400/10UtilesPracticasAgiles.png" width="400" /></a></div><br />
<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj2k3yXvNeFmCIekmaUh4mdSolkm-Ci3LGiKt0hmwDHagCnwItTZx92qHzTJotz3FbdWcMk_XgeM7dMyqXvCBAO2OjufwisaK_N_lVr0NTV2v7JFMdtKoo82KXHgrCOaElm3UAXwwI2g7he/s1600/10FacilesPracticasAgiles.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="238" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj2k3yXvNeFmCIekmaUh4mdSolkm-Ci3LGiKt0hmwDHagCnwItTZx92qHzTJotz3FbdWcMk_XgeM7dMyqXvCBAO2OjufwisaK_N_lVr0NTV2v7JFMdtKoo82KXHgrCOaElm3UAXwwI2g7he/s400/10FacilesPracticasAgiles.png" width="400" /></a></div><br />
<br />
<br />
Si los ponemos juntos, tenemos la siguiente lista de las mejores prácticas:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiutV6fLsz38hyQ8xEBDhCz-9sdB-OcZCHicWzhT4dPgqQ3dNhcx275e1VGl6cDpIytvJ2Pjd2scJSRm-i_9C3SvixfbNqsEx51XfkR96usIOK8V9eYz1Fp2g8r0Sg7n9OUnA2rdEtozDE3/s1600/MejoresPracticasAgiles.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="265" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiutV6fLsz38hyQ8xEBDhCz-9sdB-OcZCHicWzhT4dPgqQ3dNhcx275e1VGl6cDpIytvJ2Pjd2scJSRm-i_9C3SvixfbNqsEx51XfkR96usIOK8V9eYz1Fp2g8r0Sg7n9OUnA2rdEtozDE3/s400/MejoresPracticasAgiles.png" width="400" /></a></div><br />
<ul><li>Automated builds (93,41)</li>
<li>Continuous integration (89, 41)</li>
<li>Daily stand-up meeting (75, 41)</li>
<li>Coding standards (72,51)</li>
<li>Unit testing (66,42)</li>
<li>Digital/analog task board (63,36)</li>
<li>Release planning (61,44)</li>
<li>Regression testing (55, 30)</li>
<li>Refactoring (54,47)</li>
<li>Retrospectives (54, 43)</li>
</ul>En resumen, dos tipos de actividades tienen mayor impacto positivo en los resultados de proyecto:<br />
<ul><li>De <b>ingeniería</b>: Continuous integration, Coding standards, Unit testing, Regression testing, Refactoring, </li>
<li>De <b>gestión de proyectos</b>, más precisamente el seguimiento y la visualización del trabajo y aprendizaje de la propia experiencia: Daily stand-up meeting, Digital/analog task board, Release planning, Retrospectives</li>
</ul>Los valores más importantes que el uso de prácticas ágiles proporciona a las organizaciones, en base de los datos de la encuesta son los siguientes:<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWrDU4uCyaBgZNgbsMbrrkVcie4CIKHciiaVNTvJjFxOwx4Qcct3VEX_cOb7nSKTSFfEDC1yRT7wEkT5VKsbyowxM6qdXwQ-I-5at1D17Yq07cBwGT5hTpVIlmjjDclaHhL7VZcPsMnGTu/s1600/BenefisiosPracticasAgiles.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="226" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWrDU4uCyaBgZNgbsMbrrkVcie4CIKHciiaVNTvJjFxOwx4Qcct3VEX_cOb7nSKTSFfEDC1yRT7wEkT5VKsbyowxM6qdXwQ-I-5at1D17Yq07cBwGT5hTpVIlmjjDclaHhL7VZcPsMnGTu/s400/BenefisiosPracticasAgiles.png" width="400" /></a></div><br />
En breve, el uso de <b>prácticas ágiles</b> proporciona una <b>buena visibilidad en el proyecto</b> que permite <b>gestionar con eficacia los cambios</b> en las prioridades, garantizando al mismo tiempo que <b>software de buena calidad</b> se <b>entregue a tiempo al client</b>e.<br />
<br />
Nada nuevo en la general. Los métodos ágiles fueron concebidos con estos objetivos. La buena noticia es que más de una década después, la opinión de los practicantes de estos métodos confirma que las prácticas dan los resultados esperados.<br />
<br />
Si este informe de la encuesta te parece útil, no dudes en distribuirlo.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-45565726502595510002011-12-14T14:38:00.001+01:002011-12-23T14:46:56.971+01:00¿Cómo realizar el seguimiento y acelerar su preparación para una evaluación SCAMPI A?Todos los que han participado en <b>evaluaciones </b>oficiales<b> basadas en el modelo CMMI</b> saben que estas evaluaciones requieren demostrar a través de evidencias, tanto directas como indirectas, que las prácticas están adecuadamente implementadas en los proyectos incluidos en el ámbito de la evaluación.<br />
<br />
Sólo para tener una mejor idea, supongamos que tenemos 4 proyectos en el ámbito de la evaluación. Una evaluación de ML2 pasa a través de unas 124 prácticas (prácticas genéricas y específicas desde las 7 áreas de proceso) y la de ML3 - a través 355 prácticas. Esto significa que en total se tienen que preparar unos 992 artefactos (124 prácticas * 4 proyectos * 2 evidencias, directas e indirectas) para ML2 y 2840 para ML3. Es cierto que muchos de los artefactos encajan en más de una práctica y algunos aparecen como evidencias directas para una práctica e indirectas para otras prácticas. Sin embargo, hay que prever por lo menos entre 2 y 4 persona-semanas de tiempo para rellenar los archivos (PIID) que el Evaluador Líder normalmente envía antes de la evaluación.<br />
<br />
Una manera efectiva para <b>dar seguimiento al programa de mejora de procesos</b>, así como para <b>reducir el esfuerzo de preparación de la evaluación</b> es de utilizar los archivos PIID de su evaluación anterior (típicamente de clase B).<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhV6MGDRunw0HHRA3WDcZlvkkIi83i_k_gO_tU_6M8jYxXVxIRnBZYkm0ea-kBGkfTBRGmIeIIURk6h4BTuQ6tmMCYhygqHDna8Vu49dDVyTxTGLQOV1rCRvXSGJ5rVz5CapnekqNq1-eHx/s1600/SPI_TrackingWithPIIDB.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhV6MGDRunw0HHRA3WDcZlvkkIi83i_k_gO_tU_6M8jYxXVxIRnBZYkm0ea-kBGkfTBRGmIeIIURk6h4BTuQ6tmMCYhygqHDna8Vu49dDVyTxTGLQOV1rCRvXSGJ5rVz5CapnekqNq1-eHx/s400/SPI_TrackingWithPIIDB.png" width="370" /></a></div><br />
<br />
En estos archivos solemos ver las debilidades y / o las observaciones identificadas en la evaluación anterior (en negro). También se pueden tomar notas (en azul) directamente en los campos de las prácticas correspondientes sobre cómo se han abordado las debilidades, si la solución completa ya está desarrollada y cuáles son los artefactos correspondientes que la demuestran.<br />
<br />
Hace poco tuve la oportunidad de ayudar a una empresa de prepararse para su evaluación SCAMPI A, y creo que, si tuviéramos una referencia rápida de este tipo, podríamos haber reducido un 25% - 45% el esfuerzo para navegar por las carpetas de los proyectos y las herramientas en busca de artefactos y verificación si estos son relevantes para las prácticas.<br />
<br />
Otros post relevantes:<br />
<ul><li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/como-mantener-la-mejora-de-los-procesos.html">¿Cómo mantener la mejora de los procesos?</a></li>
</ul><br />
<i>Si esta idea te parece útil, no dudes en divulgarla. </i>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-41310535733098138432011-10-16T11:44:00.000+02:002011-10-16T11:44:37.797+02:00Las mejores prácticas ágilesA menudo los<b> métodos ágiles </b>y los <b>tradicionale </b>(<b>“plan-driven”</b>) se ven como contradictorios. No obstante, mi experiencia de los últimos años demuestra que una<b> buena integración de las prácticas ágiles y de CMMI </b>proporciona a las empresas soluciones ligeras, eficientes, fáciles de mantener y bien aceptadas por el personal. <br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCyyQ0YMJytu5ByIjE8K9njkt4HvWEaHrwazTkglTFRM7vO7RGIXgkmDVLDIKl-bB4RCC4I_0JqLV9XPBLebSh6hLPG15BS01SU-fsgxgfC9ymwemejfSBOaVAQVakmrzYPMpE_zltJXE3/s1600/yin-yang_Teo.png" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCyyQ0YMJytu5ByIjE8K9njkt4HvWEaHrwazTkglTFRM7vO7RGIXgkmDVLDIKl-bB4RCC4I_0JqLV9XPBLebSh6hLPG15BS01SU-fsgxgfC9ymwemejfSBOaVAQVakmrzYPMpE_zltJXE3/s1600/yin-yang_Teo.png" /></a></div><br />
<br />
Estoy preparando un seminario sobre las pácticas ágiles y CMMI. Por eso estoy haciendo un estudio personal mio sobre las prácticas ágiles más útiles y fáciles de adoptar.<br />
<br />
Sí aplicas prácticas ágiles en tus proyectos, me gustaría invitarte a rellenar la encuesta.Son sólo 3 preguntas y en ménos de 10 min se pueden contestar. <br />
Las puedes encontrar aquí:<a href="http://www.blogger.com/%20http://es.berriprocess.com/estudio-practicas-agiles"> http://es.berriprocess.com/estudio-practicas-agiles</a> <br />
<br />
A los que participen les enviaré los resultados del análisis de los datos recogidos.<br />
<br />
Muchas gracias por tu tiempo.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-80701307544806467582011-10-08T08:08:00.001+02:002011-10-08T08:09:42.489+02:00Implementación de Lean CMMI: 3 Casos PrácticosDefinir procesos es el trabajo más fácil en un proyecto de mejora de procesos. <b>Definir procesos eficientes</b>, no cargados de actividades burocráticas, enfocados en aportar valor al cliente y a la empresa, y que se adopten bien por los empleados, es uno de los principales desafíos para el grupo de procesos.<br />
<br />
En el <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html">ABC de los Procesos Lean </a>explico la técnica <b>Mapa del Flujo de Valor</b> (inglés: Value Stream Mapping) de la metodología <b>Lean </b>así como cómo calcular la Eficiencia Total del Ciclo (inglés: Total Cycle Efficiency).<br />
<br />
En<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/los-8-desperdicios-en-los-procesos-de.html"> los 8 desperdicios de los procesos de desarrollo de software</a> explico con ejemplos cómo hay que interpretar el concepto “desperdicio” (inglés: “waste”) cuando hablamos de proyectos de desarrollo de software. <br />
<br />
En la presentación que adjunto <a href="https://docs.google.com/a/berriprocess.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=YmVycmlwcm9jZXNzLmNvbXxlbnxneDo2ODc4ZjNmMWY0N2M1YmI3">aquí </a>puedes ver tres casos de tres diferentes empresas en las que hemos aplicado algunos principios Lean y la técnica Mapa del Flujo de Valor con el objetivo de <b>optimizar la eficiencia de los procesos</b>.<br />
<br />
Las tres empresas tienen diferente nivel de experiencia en la definición y la mejora de los procesos y diferentes niveles de madurez a base a CMMI-DEV. No obstante, las tres empresas quieren tener procesos:<br />
<ul><li>“ligeros” porque “el cliente paga por el producto y no por las actividades de gestión interna”</li>
<li>poco burocráticos</li>
<li>con un óptimo uso de recursos para producir los resultados.</li>
</ul>El trabajo que hemos realizado con cada una de las empresas y los resultados obtenidos hasta el momento (los proyectos todavía están en marcha) están presentados en la presentación adjunta.<br />
<br />
<b>Conclusiones y apuntes prácticos del estudio:</b><br />
<br />
<ul><li>Según el nivel de experiencia con optimización de procesos varias herramientas <b>Lean </b>resultan muy útiles para establecer procesos ligeros y eficientes. <br />
Ejemplos: <b>Ver los desperdicio</b>s (seeing waste), <b>mapa del flujo de valor</b> (value stream mapping), <b>refactoring</b>, <b>posponer compromisos</b> (deffer committments), e<b> iteraciones cortas</b>.</li>
<li>A la hora de definir procesos nuevos es típico incluir más prácticas que las necesarias porque todas aportan algo útil.</li>
<li>Antes de desplegar un procesos es muy recomendable hacer un tipo de “limpieza” para <b>quitar los desperdicios</b> y dejar sólo las <b>prácticas que aporten valor</b> o bien al cliente o a la propia organización.</li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html">El ABC de los Procesos Lean</a>, <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/los-8-desperdicios-en-los-procesos-de.html">Los 8 desperdicios de los procesos de desarrollo de software</a>, tal y como la presentación que puedes descargar aquí, te ayudarán a optimizar tus procesos.</li>
</ul>Cualquier duda o pregunta, me puedes contactar a través de este blog o mi página web: <a href="http://www.berriprocess.com/" style="color: blue;">www.berriprocess.com</a>.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-12010401436781928022011-09-26T21:02:00.002+02:002011-09-28T06:48:56.172+02:00Tu sistema de Medición y Análisis resumido en 1 hoja<div style="color: #0b5394;">“Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can’t measure something, you can’t understand it. If you can’t understand it, you can’t control it. If you can’t control it, you can’t improve it.”<i> Dr. H. James Harrington </i></div><br />
Me parece que hay dos sentencias acerca de la medición y el análisis (MA) que son absolutamente válidas:<br />
<ol><li>Sólo se puede controlar lo que se mide</li>
<li>El medir maneja el comportamiento (en inglés, “Measurement drives behavior”)</li>
</ol>La primera frase está relacionada con el establecimiento de un sistema útil de MA y el segundo se refiere al tener en cuenta que hay que cuidar de los aspectos humanos del proceso de medición, si queremos obtener datos válidos y fiables.<br />
<br />
Para definir el sistema MA se podría aplicar el método <a href="http://www.gqm.nl/">Goal-Question-Metric</a>, el estándar <a href="http://www.psmsc.com/ISO.asp">ISO / IEC 15939</a>, o alguna metodología propia. Independientemente del método usado, es importante tener todos los aspectos del sistema de MA bien definidos y claros.<br />
<br />
Lo que puedes descargar <a href="http://www.berriprocess.com/home/attachments/1-PageSummaryOfYourMASystem_Sp.pdf">aquí </a>es un resumen de 1 hoja de los resultados de tu trabajo en la definición de un sistema de MA.<br />
<br />
Como el segundo aspecto es también muy importante sugiero que te hagas estas preguntas antes de lanzar tu sistema MA.<br />
<ul><li>¿Cómo la gente va a interpretar la necesidad de recoger los datos identificados? </li>
<li>¿Cuáles podrían ser las consecuencias de sus interpretaciones?</li>
<li>¿Qué te indicaría que los datos recogidos no son correctos?</li>
<li>¿Cómo podemos asegurar que se recojan datos correctos?</li>
</ul><br />
Todo lo dicho es válido para las organizaciones <b>ágiles </b>y las <b>disciplinadas</b>, porque los que cuidan de su negocio deben desarrollar buenas capacidades para la <b>gestión basada en datos</b>.<br />
<br />
Otros posts relacionados con el tema:<br />
<ul><li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/guia-practica-de-definicion-de-metricas.html">Guía práctica de definición de métricas de proceso</a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/check-list-de-la-calidad-del-sistema-de.html">Check-list de la calidad del sistema de medición</a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/como-mantener-la-mejora-de-los-procesos.html">Cómo mantener la mejora de los procesos </a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/01/las-ventajas-de-la-gestion-cuantitativa.html">Las ventajas de la gestión cuantitativa que cada director debe conocer</a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/01/que-diferencia-hay-entre-medicion-y.html">Las principales defirencias entre Gestión cuantitava y Medición y análisis</a></li>
<li><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/05/es-sana-tu-organizacion.html">¿Es sana tu organización?</a> </li>
</ul>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-27034464562406166192011-09-21T19:44:00.004+02:002011-09-21T19:53:22.330+02:00Consultora y formadora freelanceCon mucha ilusión he empezado mi carrera de consultora y formadora <b>freelance </b>en el área de la <b>mejora de procesos</b>.<br />
<br />
Esto me permite ayudarte en cualquier paso de tu iniciativa de mejora de procesos a través de mis servicios de <b>formación</b>, <b>consultoría </b>y <b>evaluaciones internas</b>. Así podrás sacar provecho de todos mis conocimientos y experiencia en <b>CMMI</b> (<b>DEV</b>/<b>SVC</b>/<b>ACQ</b>), los <b>métodos ágiles</b> (<b>Extreme programming</b>, <b>Scrum</b>), <b>Lean</b>, <b>Six Sigma</b>, <b>ISO/IEC 15504</b>, <b>ITIL </b>e <b>ISO 20000</b>.<br />
<br />
Sigo manteniendo mi licencia como <b>Instructora Certificada</b> por el <b>Software Engineering Institute</b> para los siguientes cursos:<br />
<ul><li><b>Introduction to CMMI-DEV 1.3</b></li>
<li><b>Services Supplement for CMMI-DEV</b> (<b>CMMI-SVC</b>)</li>
<li><b>Acquisition Supplement for CMMI-DE</b>V (<b>CMMI-ACQ</b>)</li>
</ul>Mas información sobre mis servicios puedes encontrar en <a href="http://www.berriprocess.com/">www.berriprocess.com</a>. <br />
<br />
Tu opinión, sugerencias y expectativas sobre los servicios que ofrezco son importantes para mi. Me gustaría conocerlas a través de este blog o <a href="http://www.berriprocess.com/">mi página web</a>.<br />
<br />
Seguimos hablando,<br />
<br />
Teodora.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-58420393847045532942011-08-13T09:49:00.002+02:002011-09-20T14:38:04.680+02:00Las señales de la “institucionalización” con éxito<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><b>CMMI</b>, a partir de nivel de capacidad 2, requiere que los procesos estén “institucionalizados”. <br>
<br>
<div style="text-align: center;">¿Qué significa <b>“institucionalizar” un proceso</b>? </div><br>
Mi hija tiene siete años y hace cinco años aproximadamente empezamos a introducir el proceso “limpiarse los dientes después de cenar”. Yo, como experta en procesos :-), definí el siguiente proceso:<br>
<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/08/las-senales-de-la-institucionalizacion.html#more">Leer más »</a>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-39636577378058744632011-08-12T09:05:00.003+02:002011-09-28T06:44:25.628+02:00GP2.8 y GP2.9 de CMMI explicadasUn compañero mío de trabajo que vive en los EEUU me contó la siguiente historia:<br>
<br>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgK4IdDLWKFvwXw2_bywAfbOCBcaWxugo1LHk45iy-J_SqDyG-Q22-SBpq7370jwwLvCNFOhbk5xgeUB_g3Gt0Ooe3_EqbzvhO6AN2Ink5JIkNYoiu1aj0j25uRXwVGsS7F1-t2yXRxqhR8/s1600/visita-al-medico.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="162" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgK4IdDLWKFvwXw2_bywAfbOCBcaWxugo1LHk45iy-J_SqDyG-Q22-SBpq7370jwwLvCNFOhbk5xgeUB_g3Gt0Ooe3_EqbzvhO6AN2Ink5JIkNYoiu1aj0j25uRXwVGsS7F1-t2yXRxqhR8/s200/visita-al-medico.jpg" width="200"></a></div>Hace unos cuantos meses se cayó esquiando y se dio un golpe en el hombro, por lo que fue al médico y le explicó lo que le había ocurrido. Este le dio un volante y lo derivó al traumatólogo. El traumatólogo ni siquiera le preguntó qué le había pasado; por lo visto entendió la situación tras leer el volante del médico de cabecera. No obstante, preguntó por el seguro médico <br>
<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/08/gp28-y-gp29-de-cmmi-explicadas.html#more">Leer más »</a>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-69040155105864195252011-07-20T16:06:00.000+02:002011-07-20T16:06:50.806+02:00Pronto aparecerán los próximos postsEstoy en proceso de formalización de mi carrera como consultora independiente.<br />
Ya he preparado una lista de posts muy interesantes y útiles. <br />
Aún así, si tienes alguna duda que no te deja disfrutar del verano, hazmela saber y la resolveremos. <br />
<br />
En breve estaré de vuelta aquí y con ganas de conocer tu opinión sobre la mejora de los procesos, las técnicas efectivas y el valor que obtienen las empresas de este tipo de iniciativas.Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-26924773191995422792011-05-29T23:17:00.004+02:002011-09-20T14:42:20.248+02:00Certificado CMMI o rendimiento de procesos, eliges tuSegún el último informe del SEI, <a href="http://www.sei.cmu.edu/cmmi/casestudies/profiles/cmmi.cfm">de marzo de 2011</a>, en España hay 220 empresas acreditadas en CMMI (130 ML2, 68 ML3, 3 ML4 y 7 ML5). El aumento de las acreditaciones en los últimos 4 años se refleja en el siguiente gráfico.<br>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpc5px91yak1QmiDGCxNlPlmWjyXuQboRNB0wP8mQFCNwUpSbUAOPHqvDWqBDH8hgv-IxqOmbShMFVA_7w8OzunZsxPfAsG_NmWwT2XBXJHpDEg2LjONUmJIfPMWF8cWcNvC984XWn9KTu/s1600/Certificaciones2011.PNG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpc5px91yak1QmiDGCxNlPlmWjyXuQboRNB0wP8mQFCNwUpSbUAOPHqvDWqBDH8hgv-IxqOmbShMFVA_7w8OzunZsxPfAsG_NmWwT2XBXJHpDEg2LjONUmJIfPMWF8cWcNvC984XWn9KTu/s400/Certificaciones2011.PNG" t8="true" width="400"></a></div><br>
Por un lado, está muy bien que más empresas estén interesadas en introducir buenas prácticas en sus actividades de desarrollo y gestión de software y servicios TI. Por otro lado, debido a la necesidad de demostrar que son tan buenas como sus competidores, algunas empresas enfocan los proyectos de mejora de procesos principalmente a “obtener el certificado” y, nada más conseguirlo<br>
<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/05/certificado-cmmi-o-rendimiento-de.html#more">Leer más »</a>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-9840516441991498582011-05-02T22:32:00.003+02:002011-09-28T06:24:40.122+02:00¿Es sana tu organización?Hace poco hice el reconocimiento médico anual y me fijé en el formato del informe que recibí:<br>
<br>
<br>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_dh7r0yxi-mjp1BJds2kcxr3-DsWONabqMIhgPr5TJtnJI1vvVxi3af04rZvFrG-e7c8OngNdwO7JyWUVY7Di5OZ1ckADrWTuFfKBuTTOyDGTGmbnc8TbZWS8fEwh9VzR0Ka6lqPDBL65/s1600/IndicadoresDeSalud.PNG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="428" j8="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj_dh7r0yxi-mjp1BJds2kcxr3-DsWONabqMIhgPr5TJtnJI1vvVxi3af04rZvFrG-e7c8OngNdwO7JyWUVY7Di5OZ1ckADrWTuFfKBuTTOyDGTGmbnc8TbZWS8fEwh9VzR0Ka6lqPDBL65/s640/IndicadoresDeSalud.PNG" width="640"></a></div><br>
Me pregunté cuáles son los indicadores de una organización de software de buena salud. Como una persona que lleva varios años trabajando en temas relacionados con la optimización de procesos y su rendimiento, sí que tuve mis respuestas. Aún así decidí validar mis ideas preguntando a otras personas con experiencia en el dominio.<br>
<a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/05/es-sana-tu-organizacion.html#more">Leer más »</a>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-72864350737189373422011-04-11T21:19:00.005+02:002012-01-09T11:05:00.179+01:00La formula de la "Alta Madurez"El concepto de "Alta Madurez" (High Maturity) es un concepto del modelo CMMI que se refiere a los niveles de madurez 4 y 5. La idea es de vincular las actividades de mejora de los procesos a los objetivos de negocio de la organización. <br />
<br />
<div></div><div style="text-align: center;"><b><span style="color: #cc0000;">Alta Madurez = Gestión Cuantitativa + Mejora Continua del Rendimiento</span></b></div><br />
<div></div><div style="text-align: center;">Es como <i>"Saber qué quieres, </i><br />
<div><i>cómo lo puedes conseguir y </i></div><div><i>dar todos los pasos para lograrlo".</i></div></div><br />
<div></div><b>Gestión cuantitativa</b><br />
<br />
Las prácticas de Gestión Cuantitativa están definidas en las áreas de proceso de nivel de madurez 4 (ML4). Sus aspectos clave son los siguientes:<br />
<ul><li>La organización establece y mantiene </li>
</ul><div> - objetivos de calidad y rendimiento de los procesos </div><div> - líneas base de rendimiento de los procesos (PPBs)</div><div> - modelos de rendimiento de procesos (PPMs) a distintos niveles</div><ul><li>Estos activos de los procesos se usan en la <u>gestión de proyectos</u> para conseguir los objetivos de los proyectos y los de calidad y rendimiento de los procesos, establecidos por la organización</li>
<li>Las métricas, las medidas y otros datos obtenidos como resultados de la gestión cuantitativa de proyectos se incorporan a los activos de los procesos de la organización (repositorio de métricas, PPBs y PPMs). De esta manera, la organización y sus proyectos sacan provecho de los datos y la experiencia que se recoge continuamente en los proyectos.</li>
</ul><div><b>Línea base de rendimiento</b> es una caracterización documentada del rendimiento del proceso que puede incluir la tendencia central y la variación (glosario CMMI-DEV v1.3). Por ejemplo, la desviación en plazo es una característica del rendimiento del proceso de Estimación y el siguiente gráfico representa la línea base de rendimiento de este proceso a base de datos de 40 proyectos. </div><div></div><div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiq3FapXd6J-CINeKivj3qba3OFMLQix-0EZuXzWxAaAesM1fafAjrSro5aEc_30phRNQKpcYVpyBR6I0p0WI8SQ_kO1mFB5-dJxg8uAKmhSBL_c-geXyHCQfduyoSkmplC9OOZ3HvBvI10/s1600/EjemploPPB.PNG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="262" r6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiq3FapXd6J-CINeKivj3qba3OFMLQix-0EZuXzWxAaAesM1fafAjrSro5aEc_30phRNQKpcYVpyBR6I0p0WI8SQ_kO1mFB5-dJxg8uAKmhSBL_c-geXyHCQfduyoSkmplC9OOZ3HvBvI10/s640/EjemploPPB.PNG" width="640" /></a></div><br />
<b>Los modelos de rendimiento</b> se conocen también como <b>modelos predictivos</b>. Las técnicas de Hypothesis Testing de la metodología Six Sigma se utilizan para construir estos modelos. </div><div></div><div><br />
Continuando con el proceso de estimación, supongamos que los factores vitales (los que tienen mayor impacto) para el rendimiento de este proceso son:</div><div></div> DP Duración del Proyecto (días)<br />
EI Esfuerzo estimado Inicial (horas)<br />
EC Esfuerzo de realización de cambios (horas)<br />
NA Número de aplicaciones participantes<br />
DPar Días de proyecto parado (días)<br />
<div></div><br />
El modelo de rendimiento del proceso se puede representar de la siguiente forma:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4GoSIQwgnWyyxVYc4AnXS81jbNGfgPToR30Ni4IOwASF4nwsJzEUQHvnYOFuVXz8j2FwSNG2qLolnIAR6ybObl_Rd3xQIuPYVQ931bbQFykIVZkQBwWXsDquRQ9xyky_C4bJmxda-AVhg/s1600/EjemploPPM.PNG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="122" r6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4GoSIQwgnWyyxVYc4AnXS81jbNGfgPToR30Ni4IOwASF4nwsJzEUQHvnYOFuVXz8j2FwSNG2qLolnIAR6ybObl_Rd3xQIuPYVQ931bbQFykIVZkQBwWXsDquRQ9xyky_C4bJmxda-AVhg/s400/EjemploPPM.PNG" width="400" /></a></div><br />
Más detalles sobre la gestión cuantitativa puedes encontrar en <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/01/las-ventajas-de-la-gestion-cuantitativa.html">Las ventajas de la gestión cuantitativa</a> y <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/01/que-diferencia-hay-entre-medicion-y.html">Las principales defirencias entre Gestión cuantitativa y Medición y análisis</a>.<br />
<br />
<b>Mejora continua del rendimiento</b><br />
<br />
Las prácticas de la mejora continua del rendimiento están recogidas en las áreas de proceso de ML5 y tienen los siguientes aspectos clave: <br />
<ul><li> De los objetivos de negocio la organización deriva en los objetivos de calidad y rendimiento de los procesos y los utiliza como criterio para gestionar la mejora de los procesos</li>
<li>La organización continuamente mejora el rendimiento de los procesos que ha identificado como clave para su negocio actuando sobre los factores vitales para su rendimiento</li>
<li>Los resultados de la mejora de los procesos se miden cuantitativamente y se comparan con los objetivos de calidad y rendimiento de los procesos </li>
<li><u>A diferencia a una organización de ML4, que está concentrada en la gestión cuantitativa de los proyectos, una organización de ML5 está enfocada en el rendimiento general de la organización a base de datos de los múltiples proyectos.</u></li>
</ul><div>Para asegurarse que todos estos aspectos se cubren efectivamente convendría:</div><ul><li>Identificar los procesos clave para el negocio de la empresa y enfocar el proyecto de mejora en ellos</li>
<li>Definir un caso de negocio (business case) que establezca el marco del proyecto (coste, beneficios esperados, ROI)</li>
<li>Aplicar técnicas de la metodología Lean para mantener la visión sobre el proceso global de desarrollo y aumentar su rendimiento, capacidad, eficiencia, cycle time, etc.</li>
</ul><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html">El ABC de los procesos Lean</a> y <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/los-8-desperdicios-en-los-procesos-de.html">Los 8 desperdicios en los procesos</a> de desarrollo de software te ayudarán dar los primeros pasos en la optimización de los procesos. <br />
<br />
<u>En la práctica,</u> para dar más sentido y obtener más valor de la implementación de ML4, las empresas empiezan los proyectos de mejora con la identificación de los procesos clave desde la perspectiva de negocio y aplican las prácticas de la gestión cuantitativa a estos procesos. A raíz de esto, a menudo ML4 y ML5 se implementan en paralelo, siguiendo el flujo de actividades presentado en el siguiente gráfico:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjN_bhMMZnGSUNwYTCl5Lka_yhb49YGzG8fQ06EkA3uqH1ITToWoVUFG6DOVTzGkGfVhIc7uN6iuO8qp6-49vPxDvbv2Y-w7xKx__ogqz6yqXuEW3geakzzP47s6zZyiCRkRnEop8TpPMlu/s1600/FlujoAltaMadurez.PNG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="409" r6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjN_bhMMZnGSUNwYTCl5Lka_yhb49YGzG8fQ06EkA3uqH1ITToWoVUFG6DOVTzGkGfVhIc7uN6iuO8qp6-49vPxDvbv2Y-w7xKx__ogqz6yqXuEW3geakzzP47s6zZyiCRkRnEop8TpPMlu/s640/FlujoAltaMadurez.PNG" width="640" /></a></div><br />
<div><b>Tus apuntes prácticos:</b></div><ul><li>El concepto Alta Madurez es un término del modelo CMMI que se refiere a los niveles de madurez 4 y 5</li>
<li>A efectos prácticos este concepto significa:</li>
</ul><div> - Enfocar las actividades de mejora en los procesos clave para el negocio</div><div> - Gestionar estos procesos cuantitativamente (estadísticamente)</div><div> - Mejorar continuamente el rendimiento y la capacidad de estos procesos</div><ul><li>Demostrar cuantitativamente los beneficios que aporta el proyecto de mejora de procesos a la organización</li>
<li>Las técnicas de la metodología Six Sigma facilitan la identificación de los procesos clave para el negocio y su gestión estadística</li>
<li>Las técnicas de Lean facilitan mantener la visión sobre el proceso global de la organización y mejorar su eficiencia. </li>
<li>Las actividades fundamentales para enfocar correctamente un proyecto de Alta Madurez están definidas en <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2012/01/los-tres-pilares-de-la-alta-madurez.html">Los tres pilares de la Alta Madurez </a></li>
<li><b>Gestionar cuantitativamente NO requiere tener ML3, pero sí conlleva la definición del proceso correspondiente y el establecimiento de un buen sistema de medición y análisis. </b>Ver <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/09/tu-sistema-de-medicion-y-analisis.html">Tu sistema de MA resumido en 1 hoja</a>.</li>
</ul><div><br />
<b>P.S.</b> Si algo no ha quedado claro, coméntame tus dudas e intentaré resolverlas.</div><div></div><div></div>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-76894236679206615632011-03-28T21:26:00.003+02:002011-12-14T14:41:24.653+01:00¿Cómo mantener la mejora de los procesos?Hoy en día muchas empresas pueden reportar que han hecho un progreso significativo en sus iniciativas de mejora de procesos a base de algunas metodologías o modelos (CMMI, Six Sigma, 5S, Scrum, etc.). En cuanto a estadísticas oficiales, se conoce el número de empresas que han alcanzado un cierto nivel de madurez de CMMI, por ejemplo. No obstante, no hay datos (o por lo menos yo no los conozco) del número de empresas que han dejado de usar los procesos definidos en el proyecto de mejora y las razones por las que lo han hecho. <br />
<br />
Si has estado involucrado en un programa de mejora de procesos, habrás experimentado dificultades en mantener los procesos y los resultados logrados. <br />
<br />
<b><span style="color: #cc0000;">¿Cómo se puede sustentar e incluso optimizar la solución desarrollada?</span></b><br />
<br />
El secreto está en que <br />
<br />
<div style="text-align: center;"><b><span style="color: #cc0000;">"La calidad debe ser causada, no controlada"</span></b></div><div style="text-align: center;"> Peter Drucker</div>Por lo tanto actúa en las siguientes dos direcciones:<br />
<br />
A. Vincular las actividades de mejora de procesos al negocio. <br />
B. Cuidar los factores vitales que determinan el éxito de las actividades de mejora de procesos. <br />
<br />
<b><span style="color: #cc0000;">A. Vincular las actividades de mejora de procesos al negocio </span></b><br />
<br />
<b>1. Define el valor que aportará a la organización la aplicación de los procesos definidos</b><br />
<br />
Robert S. Kaplan y David P. Horton en su sistema Balanced Scorecard nos recomiendan ver la organización desde cuatro perspectivas y definir métricas, recoger y analizar datos con respecto a cada una de estas:<br />
<ul><li><b>Financiera</b>: Para alcanzar el éxito financiero, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?</li>
<li><b>Clientes</b>: Para lograr nuestra visión, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes? </li>
<li><b>Procesos internos</b>: "Para satisfacer a los accionistas y los clientes, en que procesos debemos sobresalir?"</li>
<li><b>Aprendizaje y crecimiento</b>: Para lograr nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra capacidad de cambiar y mejorar? </li>
</ul><div>Si quieres dar continuidad al proyecto y mantener las mejoras logradas, haz brainstorming, consolida ideas y define bien el valor que aporta la iniciativa de mejora de procesos a tu organización. </div><br />
<b><span style="color: #cc0000;">La definición del valor de la mejora de los procesos es el motor del proyecto que, además de moverlo adelante, hace que la Dirección se involucre en la iniciativa y atraiga a más gente a esta.</span></b><br />
<br />
Puedes desglosar la definición del valor a nivel de procesos. <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html">El ABC de los procesos Lean</a> te ayudará a analizar los procesos desde esta perspectiva. <br />
<br />
<b>2. Define los objetivos y las métricas relacionadas con cada una de las cuatro perspectivas</b><br />
<br />
Para esto puedes utilizar el método Objetivo-Pregunta-Métrica (Goal-Question-Metric).<br />
Involucra al equipo que lidera los proyectos de desarrollo, los servicios y las operaciones (actividades afectadas por los procesos) e identifica los procesos clave que desarrollan valor. Concéntrate en los procesos “vitales” (“vital few”) que causan diferencia. Establece las metas, determinando qué resultados se deben conseguir a través de los procesos. Los resultados pueden ser tanto entregables al Cliente u otros procesos como atributos de calidad del proceso (rendimiento, eficiencia, parámetros de Acuerdos de Nivel de Servicio, etc.). Cuantifica las metas cuanto puedas. <br />
<br />
Para asegurarte de que las métricas son, de hecho, los factores críticos para el éxito y el mantenimiento del proyecto de mejora, es necesario tomarse el tiempo para identificar qué exactamente hace falta lograr. <br />
<br />
<b><span style="color: #990000;">Si no sabes qué aspecto tiene el éxito, ¿cómo lo reconocerás cuando lo encuentres?</span></b><br />
<br />
Aquí tienes un ejemplo de de definición de métricas empezando desde el Valor.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkdIqRhIHl3KSvJflHR_fukqX-uUSkxz_uv_zIiOh9tkruoTFH1KMARYx2X-IH8Xwdf6_sR1GHsij79Y9f3J6Hj01e4x78oAb2t9fWbwbl5TQsdcISH8T6xBeGU5BqAQ_53x4x_Y4wo6R5/s1600/Valor-Meta-Metrica.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="433" r6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjkdIqRhIHl3KSvJflHR_fukqX-uUSkxz_uv_zIiOh9tkruoTFH1KMARYx2X-IH8Xwdf6_sR1GHsij79Y9f3J6Hj01e4x78oAb2t9fWbwbl5TQsdcISH8T6xBeGU5BqAQ_53x4x_Y4wo6R5/s640/Valor-Meta-Metrica.JPG" width="640" /></a></div><br />
La <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/guia-practica-de-definicion-de-metricas.html">Guía práctica de definición de métricas</a> te ayudará a definir bien las métricas.<br />
<br />
<b>3. Establezca un sistema simple y visual de informes y gestión y monitoriza tu proyecto con la frecuencia que se necesite.</b><br />
<div><br />
Los siguientes elementos son esenciales para el sistema:</div><ul><li>Histograma: es un grafico de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia los valores</li>
<li>Gráfica Pareto: para identificar y priorizar problemas a resolver </li>
<li>Diagrama causa-efecto: una herramienta para descubrir las posibles causas para un efecto</li>
<li>Diagrama de disperción (Scatter diagram): para estudiar e identificar las posibles relaciones entre dos variables </li>
<li>Flujograma: representación visual de los pasos de un proceso </li>
<li>Gráfica de comportamiento (Run chart): Representación gráfica del desempeño de un proceso que se registra a lo largo del tiempo <br />
Gráfica de control (Control chart): gráfica que se usa para determinar si un proceso está en estado de control estadístico </li>
<li>Lista de acciones</li>
</ul>Puedes incluir toda la información del informe en una o dos páginas. <br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdIq41dQcE801MhXEDIcvm1sY1u6w_RZD7RnCmo6QLzFd_5WsapIR182Xg06NAPqM924N0JiheY680EzGAsHHrhNraUeZerEICdodP-ti5mTdJVV6-ig3NJ_OMxDhAZ3ZMwFgUUQkaPy2D/s1600/MonitorizacionProceso.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="300" r6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdIq41dQcE801MhXEDIcvm1sY1u6w_RZD7RnCmo6QLzFd_5WsapIR182Xg06NAPqM924N0JiheY680EzGAsHHrhNraUeZerEICdodP-ti5mTdJVV6-ig3NJ_OMxDhAZ3ZMwFgUUQkaPy2D/s400/MonitorizacionProceso.JPG" width="400" /></a></div><br />
<br />
<b><span style="color: #cc0000;">B. Cuidar los factores vitales que determinan el éxito de las actividades de mejora de procesos. </span></b><br />
<br />
Esta vez aplica el diagrama causa-efecto no para analizar un problema sino para identificar los factores que tienen mayor impacto sobre el rendimiento de los procesos y el éxito de la iniciativa de mejora de los mismos. Analízalo y toma acciones correspondientes. <br />
<br />
No te olvides que los tres aspectos clave que puedes cambiar para optimizar los resultados son:<br />
<ul><li><b>Personas</b>: Mejorar los conocimientos y la capacitación</li>
<li><b>Automatización</b>: Mejorar la tecnología que afecta al tiempo y el esfuerzo de realización de las tareas</li>
<li><b>Procesos</b>: Optimizar el flujo de los procesos enfocándose en el valor que aportan al negocio y a los clientes</li>
</ul><br />
<b>Tus apuntes prácticos:</b><br />
<ul><li><b></b>La definición del valor de la mejora de los procesos es el motor del proyecto que además de moverlo adelante hace que la Dirección se involucre en la iniciativa y atraiga a más gente a ella.</li>
<li>Establezca un sistema simple y visual de informes y gestión. </li>
<li>Monitoriza tu proyecto con la frecuencia que se necesite. Ver <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/12/como-realizar-el-seguimiento-y-acelerar.html">¿Cómo realizar el seguimiento y acelerar su preparación para una evalaución SCAMPI A?</a></li>
<li>Cuida los factores vitales que determinan el éxito de tu proyecto.</li>
<li>Si implementas una mejora de procesos basada en CMMI, gran parte de este trabajo lo habrás hecho como parte del área del proceso Medición y Análisis. Revísalo y mantenlo.</li>
<li>La <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/guia-practica-de-definicion-de-metricas.html">Guía práctica de definición de métricas</a> y <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/09/tu-sistema-de-medicion-y-analisis.html">Tu sistema de MA resumido en 1 hoja</a> te ayudarán a definir las métricas y establecer tu sistema de análisis.</li>
<li>A la hora de planificar el nuevo ciclo de optimización de procesos, revisa los <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/5-pasos-la-mejora-eficaz-de-procesos.html">5 pasos a la mejora eficaz de procesos</a></li>
</ul><div></div><div></div>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-11982521461365705542011-03-03T23:45:00.055+01:002011-10-16T12:12:07.467+02:00Los 8 desperdicios en los procesos de desarrollo de software<div style="text-align: center;"><span style="color: #351c75;"><i> “Uno de los logros más notables para mantener el precio de nuestros productos bajo es el progresivo acortamiento del ciclo de producción. Cuanto más tiempo esté un artículo en el proceso de fabricación y cuanto más varíe este, mayor será su coste final.” Henry Ford (1926)</i></span></div><br />
El enfoque del razonamiento <b>Lean </b>es en reducir los <b>desperdicios</b>, es decir, todo lo que no aporta valor al cliente o que el cliente no percibe como valor (por el que pagar).<br />
Lean significa mejorar continuamente hacia lo ideal a través de una implacable reducción de Muda (desperdicios). <br />
<div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div>Existen 8 tipos de desperdicios en las tecnologías de información y comunicación (TIC) que afectan negativamente la productividad, el servicio al cliente y el negocio. Cada vez que consigues reducir estos desperdicios, reduces el tiempo de fabricación / desarrollo de un producto y con esto, su coste interno. Por eso, recuerda la palabra en inglés <b>DOWNTIME</b> (menos tiempo):</div><div></div><div></div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjg_2RX0EoQEvDubS_Hfkpa2sjNm48CU85z1X7hbRsQfwuKaJtt-cc7T4KXuMYHHLbdND-TT7dAY34Svf1pymsST0OlgkKh3nERCi-cOh_0hjtxD6pq1dDLGdKexgl52xBfCKl6ShDFeQzT/s1600/Desperdicios8.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="163" l6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjg_2RX0EoQEvDubS_Hfkpa2sjNm48CU85z1X7hbRsQfwuKaJtt-cc7T4KXuMYHHLbdND-TT7dAY34Svf1pymsST0OlgkKh3nERCi-cOh_0hjtxD6pq1dDLGdKexgl52xBfCKl6ShDFeQzT/s400/Desperdicios8.jpg" width="400" /></a></div><div style="text-align: center;"><br />
</div><div style="text-align: center;"><b><span style="color: #cc0000;"><i>Los desperdicios de los proceso NO se reciclan.</i></span></b></div><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><b>Defectos (D</b> = <b>Defects) </b></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPTNgnbtKePcY3CeiNzRwf4B0PtL8_WnZ5G25pn2aNht0i5vWue0bbBeXZzWvCtkpv9pgjvYlruTUlwj0uCV1dKIk6tWY6PfzVF9psNWV3kT4QDzsqE82u0Hb34-U_t6JzMMVK4ToTvlDL/s1600/Waste_Defects.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="124" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPTNgnbtKePcY3CeiNzRwf4B0PtL8_WnZ5G25pn2aNht0i5vWue0bbBeXZzWvCtkpv9pgjvYlruTUlwj0uCV1dKIk6tWY6PfzVF9psNWV3kT4QDzsqE82u0Hb34-U_t6JzMMVK4ToTvlDL/s400/Waste_Defects.png" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><b>Sobreproducción (O</b> =<b> Overproduction)</b></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZcFmz485ztwIWdbF2LIQbmkJw_AcSAVTpvi5pbBBpIG7svD0ylw6wS-zl2ZKujo3j6mSDYV8jiXCFKseLpUtCqGHCMfgD1ommCajqWFS3mz5gsI7zj6KU3mC8nL1NxUx0n6zDTAGxCsMk/s1600/Waste_Overproduction.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="137" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZcFmz485ztwIWdbF2LIQbmkJw_AcSAVTpvi5pbBBpIG7svD0ylw6wS-zl2ZKujo3j6mSDYV8jiXCFKseLpUtCqGHCMfgD1ommCajqWFS3mz5gsI7zj6KU3mC8nL1NxUx0n6zDTAGxCsMk/s400/Waste_Overproduction.png" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"></div><div style="text-align: left;"><b>Espera (W </b>= <b>Waiting)</b><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzRx7bEX7haiqKMZCVg17ikCsMSJyL99xKnUURDg82fqKZLKm78SrvE2eBEQVy3mwRNCsaEyfmpD7CsOpHpwXxoOWZ5BoY4yUhA9QgUY3g1D3_sOC0GxBooi8JfXB9nx2ZwXuRsQc1GiaJ/s1600/Waste_Waiting.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="173" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzRx7bEX7haiqKMZCVg17ikCsMSJyL99xKnUURDg82fqKZLKm78SrvE2eBEQVy3mwRNCsaEyfmpD7CsOpHpwXxoOWZ5BoY4yUhA9QgUY3g1D3_sOC0GxBooi8JfXB9nx2ZwXuRsQc1GiaJ/s400/Waste_Waiting.png" width="400" /></a></div><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><b>Procesamiento sin valor (N </b>= <b>Non value-added processing)</b></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjS1AUtXMb4-TLRt0sJQpgZdNRIxaSeJvBqy49oP1wq_3R8p9uvrzly3iQ25jeAojFUL862lEBuHNXQkavkycLymxTWe69L2UpOOhXW6QGHjR9EKWq4nEx4MaM70uAOg7IYad4lagngI4z_/s1600/Waste_NVA.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="103" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjS1AUtXMb4-TLRt0sJQpgZdNRIxaSeJvBqy49oP1wq_3R8p9uvrzly3iQ25jeAojFUL862lEBuHNXQkavkycLymxTWe69L2UpOOhXW6QGHjR9EKWq4nEx4MaM70uAOg7IYad4lagngI4z_/s400/Waste_NVA.png" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><b>Transportación (T </b>= <b>Transportation)</b></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEivWWCjTmMRQkUHlp9D3eMSCS4ipsvXpD40RPyN4KPN0FlAnJ8nMjk3LhQo5rgl2ejIl3j-1xsNvGF9Z_nS5s48Vcr2ETWcisK3lIo4XLkTS1aL3uKdGHB4F0x9dUBdFTrrqm-J6Jx_HFdE/s1600/Waste_Transportation.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="115" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEivWWCjTmMRQkUHlp9D3eMSCS4ipsvXpD40RPyN4KPN0FlAnJ8nMjk3LhQo5rgl2ejIl3j-1xsNvGF9Z_nS5s48Vcr2ETWcisK3lIo4XLkTS1aL3uKdGHB4F0x9dUBdFTrrqm-J6Jx_HFdE/s400/Waste_Transportation.png" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><b>Exceso de inventario (I </b>= <b>Inventory excess)</b></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhCq4YIdaSzZbsOYQozoKGqx2kkp7QPVWnNTq_KQBvtE_QB4NGELDQ3yfOrB1AkBEF_lnTBPvV_3bcJ_td3TZ2GffVrRiWv7f7JzsNcEdRhEhObShfZ5A0frlo4LqkDYNEUPdMYJbnL8U_Z/s1600/Waste_Inventory.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="113" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhCq4YIdaSzZbsOYQozoKGqx2kkp7QPVWnNTq_KQBvtE_QB4NGELDQ3yfOrB1AkBEF_lnTBPvV_3bcJ_td3TZ2GffVrRiWv7f7JzsNcEdRhEhObShfZ5A0frlo4LqkDYNEUPdMYJbnL8U_Z/s400/Waste_Inventory.png" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><b>Exceso de procesamiento (M </b>= <b>Motion excess)</b></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjs3I0RJEns-KdnvaNTTAeh_NSGVf09epUTJbUZgrSH2UGnB2DfijlqGbi2t5gktYD7Va842Ae_XnkWFPZ1wc-6POwrVhWcz_Rl2Wh00MjfxCWFBLu6kg-CETc1_yrtfvEvM9ZDufnFR_6V/s1600/Waste_Motion.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjs3I0RJEns-KdnvaNTTAeh_NSGVf09epUTJbUZgrSH2UGnB2DfijlqGbi2t5gktYD7Va842Ae_XnkWFPZ1wc-6POwrVhWcz_Rl2Wh00MjfxCWFBLu6kg-CETc1_yrtfvEvM9ZDufnFR_6V/s400/Waste_Motion.png" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br />
</div>El hecho de que la documentación sea un entregable requerido, no significa que aporte valor. Una buena prueba para la documentación en papel es comprobar si existe un consumidor esperando a que se produzca la documentación.<br />
<br />
<b>Mal uso de los conocimientos del personal (E</b> = <b>Employee knowledge unused)</b> <br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiV-hjCx0jVbLS3rDE0HLDGrEkKRcGMrm3Xxnrk9KMF1rNmGgawdiy5CTOgaoHpPRWiDol2GF-wEGfD_lv-woRlG4h2pZY31426yOljyvugc3eVRVH9_UfdEXZO-XXKgHf3rVrxmKyADuCf/s1600/Waste_EmplKnowledge.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="86" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiV-hjCx0jVbLS3rDE0HLDGrEkKRcGMrm3Xxnrk9KMF1rNmGgawdiy5CTOgaoHpPRWiDol2GF-wEGfD_lv-woRlG4h2pZY31426yOljyvugc3eVRVH9_UfdEXZO-XXKgHf3rVrxmKyADuCf/s400/Waste_EmplKnowledge.png" width="400" /></a></div><div></div><br />
<br />
<div><b>P.S.1</b> En la literatura sobre Lean se habla de 7 tipos de desperdicios: los que corresponden a DOW_TIME. No obstante, en el mundo de desarrollo de software y TI, el procesamiento sin valor, la N, tiene especial importancia. Habrás oído por un lado que “El cliente no sabe qué quiere” y por otro lado que “Me da igual con qué tecnología lo van a ser; yo quiero que mi producto sea mejor que el de la competencia”, ¿no?</div><div></div><div><br />
<b>P.S.2</b> <span style="color: #351c75;"><u><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html">En ABC de los procesos Lean</a></u></span> encontrarás los pasos básicos que debes dar para eliminar los desperdicios de los procesos.<br />
<br />
<b>P.S.3</b> En <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/10/implementacion-de-lean-cmmi-3-casos.html">Implementación de Lean CMMI</a> puedes ver 3 <b>casos prácticos</b> de tres empresas en las que hemos aplicado los principios <b>Lean </b>para conseguir unos <b>procesos CMMI</b> más <b>eficientes</b>. </div><div></div>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-12886933535583183552011-03-03T23:20:00.007+01:002012-02-15T13:33:02.234+01:00El ABC de los procesos Lean<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Según McKinsey & Company<span style="color: #0b5394;"> "<i>La aplicación de los principios de Lean Manufacturing reduce los costes de desarrollo y el mantenimiento de aplicaciones hasta el 40% mejorando la calidad y el tiempo de ejecución. Un análisis de los pasos de desarrollo de software revela oportunidades de mejorar la productividad con hasta el 50%."</i></span> (McKinsey & Company, Applying Lean to Application Development and Maintenance)</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">La metodología <b>Lean </b>aplica técnicas sencillas para eliminar los desperdicios en los procesos (las actividades que no aportan valor al cliente o al negocio) y acelerar la ejecución.</span><br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Una de las técnicas, llamada <b>Mapa del Flujo de Valor</b> (<b>Value Stream Mapping</b>) resulta muy útil a la hora de:</span><br />
<ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Hacer una re-ingeniería de procesos para hacerlos más útiles y “ligeros”</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Optimizar los procesos para aumentar la eficiencia de trabajo</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Definir procesos nuevos</span></li>
</ul><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><b>Los pasos básicos del análisis a base del Mapa del Flujo de Valor son los siguientes</b>:</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">0. Dibuja el diagrama <span style="color: blue;"><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/sipoc-la-definicion-de-tu-proceso-en.html"><span style="color: orange;">SIPOC</span></a><span style="color: black;"> </span></span>del proceso para entender su propósito, alcance y flujo general.</span><br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Si el proceso incluye varios caminos, repite los pasos 1-7 para cada uno de ellos.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">1. Dibuja el flujo completo de las actividades del proceso (el camino elegido). Incluye todas las actividades que se hacen en realidad, no las que dicta la descripción formal del proceso.</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhLYGyNq4yCfq9QwfJM2jeQWMIWgunYtCVL1DSYV8z0V-YpnZc0DeMUo8EPf39MwdtaUmX3bTwkkBzlQFxcRu-VQH0tajHaubY4_i9QgJnBLn8GLKdQuCBIkz07YBqOCT6V6YCZsQ7PfjWe/s1600/SIPOC_VER.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><img border="0" height="291" l6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhLYGyNq4yCfq9QwfJM2jeQWMIWgunYtCVL1DSYV8z0V-YpnZc0DeMUo8EPf39MwdtaUmX3bTwkkBzlQFxcRu-VQH0tajHaubY4_i9QgJnBLn8GLKdQuCBIkz07YBqOCT6V6YCZsQ7PfjWe/s640/SIPOC_VER.JPG" width="640" /></span></a></div><div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span></div><div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">2. Clasificar cada actividad en el proceso:</span></div><ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Verde: Añade valor para el Cliente del proceso o para el negocio</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Rojo: No añade valor o es un <u><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/los-8-desperdicios-en-los-procesos-de.html"><span style="color: orange;">desperdicio</span></a></u></span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Amarillo: No añade valor, pero es necesaria</span></li>
</ul><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiE5oab9sOTZNC36fMF8aHaxr2hxEmquzxAcGD2djWLvYbI7XxUPzaYB4v_AYGcOk64oeJaw2bYODXwE_zkc6a8MEtL5_H4RXhXqbmPuWUBuVKLoCE5EPNZxLc2Jozt3cdOdyRiiLaA-2QO/s1600/VSM_PR.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><img border="0" height="144" l6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiE5oab9sOTZNC36fMF8aHaxr2hxEmquzxAcGD2djWLvYbI7XxUPzaYB4v_AYGcOk64oeJaw2bYODXwE_zkc6a8MEtL5_H4RXhXqbmPuWUBuVKLoCE5EPNZxLc2Jozt3cdOdyRiiLaA-2QO/s640/VSM_PR.JPG" width="640" /></span></a></div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">3. Para cada actividad apunta el Tiempo de Contacto (Touch Time): tiempo no interrumpido de ejecución de la actividad</span><br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span><br />
<div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">4. Para cada actividad apunta el Tiempo Completo (Lead Time): Tiempo desde cuando la anterior actividad es cumplida hasta cuando la actividad actual es terminada</span></div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span><br />
<div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">5. Calcula el </span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhpOpdQFnpPnsq79T7gTOzj4l7jryf2eHjPK7t_yn3w15wjAgS_HQI-FWDUI1z-j3EunkHwuUzBeMj_ooEBbUDBNp0OmAobiQ9Bz0aXUzT6aRw3KKZEUyEmuij3kBb8wDH5EVKEvRnOfutG/s1600/TotalCicleEfficiency.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><img border="0" height="57" l6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhpOpdQFnpPnsq79T7gTOzj4l7jryf2eHjPK7t_yn3w15wjAgS_HQI-FWDUI1z-j3EunkHwuUzBeMj_ooEBbUDBNp0OmAobiQ9Bz0aXUzT6aRw3KKZEUyEmuij3kBb8wDH5EVKEvRnOfutG/s640/TotalCicleEfficiency.JPG" width="640" /></span></a></div><br />
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">6. Analiza el mapa actual e identifica puntos de mejora</span><br />
<div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span></div><div><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">7. Dibuja el mapa del flujo de valor futuro</span></div><ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Eliminando las actividades “rojas”</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Intentando reducir las actividades “amarillas”</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Introduciendo otras mejoras identificadas durante el análisis del flujo del proceso.</span></li>
</ul><div><b><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Tus apuntes prácticos:</span></b></div><ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Las técnicas Lean son fundamentales para establecer un flujo de trabajo eficiente y <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2012/02/como-obtener-beneficios-de-cmmi.html">conseguir beneficios</a> a través de la mejora de los procesos. </span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">La técnica <b>Mapa del Flujo de Valor</b> proviene de la metodología Lean y te permite:</span></li>
<ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Identificar los <b>desperdicios </b>en un proceso</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Conocer la <b>eficiencia del proceso</b></span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Identificar ideas de mejora de la eficiencia del proceso</span></li>
</ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">Aplica esta técnica:</span></li>
<ul><li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">antes de desplegar un proceso nuevo</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">después de introducir cambios al proceso</span></li>
<li><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">periódicamente, como parte de la revisión de los procesos para asegurarte que son adecuados para uso</span></li>
</ul></ul><span style="font-size: small;">En <a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/10/implementacion-de-lean-cmmi-3-casos.html">Implementación de Lean CMMI </a>puedes ver otros <b>casos prácticos</b> de la aplicación de tecnicas <b>Lean </b>en empresas implementando <b>CMMI-DEV</b>.</span><br />
<br />
<ul><ul></ul></ul>Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6687115306888683493.post-84620525653701947582011-03-03T22:37:00.001+01:002012-09-28T12:41:56.237+02:00SIPOC – La definición de tu proceso en una hoja<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 0pt;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"><span style="color: black;">Una vez me pasaron la descripción de un proceso de gestión de proyecto para que lo revisara. Consistía en 58 páginas de texto sobre cómo gestionar un proyecto, más una instrucción de 36 páginas de cómo definir el plan de proyecto a través de la herramienta corporativa. Necesité un par de días sólo para prepararme mentalmente para esta revisión. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">El texto estaba bien escrito y formateado, con suficiente nivel de detalles, pero aún así me costaba seguir el flujo. Tenía razón él que dijo que “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">una imagen vale más de mil palabras</i>”. </span><span lang="ES" style="font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">¿Qué tal están descritos vuestros procesos? </span><span lang="ES" style="font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">¿Son fáciles de entender y explicar? </span><span lang="ES" style="font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">¿Se usan para entender, realizar y mejorar el proceso o para presentarlos a los evaluadores?</span><span lang="ES" style="font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">La “imagen” más útil que conozco de definición de proceso es el diagrama SIPOC.</span><span lang="ES" style="font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">SIPOC significa:</span><span lang="ES" style="font-size: 12pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">S</span></b><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">upplier (proveedor): El que proporciona las entradas al proceso; puede ser una persona u otro proceso</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">I</span></b><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">nput (entrada): Material, información, datos, documentación, servicio que se necesita para realizar las actividades del proceso</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">P</span></b><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">rocess (proceso): Una secuencia de actividades que añaden valor a las entradas para producir las salidas</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">O</span></b><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">utput (salida): Producto, servicio, información, documentación que es importante para el cliente</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span style="color: black;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">C</span></b><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">ustomer (cliente): El usuario de la salida del proceso</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: #333333; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">El diagrama SIPOC es particularmente útil a la hora de identificar:</span></div>
<ul>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Qué es necesario como entradas para que se ejecute el proceso</span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Quién proporciona las entradas para el proceso </span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Quién es el verdadero cliente del proceso</span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Qué necesita el cliente del proceso</span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Cuál es el propósito y el alcance del proceso</span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Cómo medir el rendimiento del proceso</span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: black; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Cuáles de las actividades del proceso aportan valor para el cliente o el negocio (y por lo tanto hay que mantenerlas) y cuáles son inútiles (y por lo tanto hay que tratar de eliminarlas)</span></div>
</li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="color: #333333; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">SIPOC: paso por paso</span></b></div>
<ol style="margin-top: 0in;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Proporcionar un área en la que el equipo pueda fácilmente dibujar y modificar el diagrama. Esto puede ser una pizarra blanca, pantalla en la que se proyecta el diagrama si se hace a través de una herramienta, rotafolio, etc.</span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Dibujar el mapa del proceso empezando de las 4 ó 5 actividades a más alto nivel. Puedes dibujar cada actividad debajo del rol que la ejecuta.</span></li>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjW7_jzP6q6WmhHvjYO3njjNo1HjpoNn3P78xZq4uwOGl59nEGQj3KSc-vUniyufAi9DllMEBfPBwNMbivY7mRUjIUNKDNm_Qq4D_QC8-T-j0d_nq0VR6SbKhfvyEqVbRup5vtMCIseBWxm/s1600/SIPOC_SW.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="176" l6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjW7_jzP6q6WmhHvjYO3njjNo1HjpoNn3P78xZq4uwOGl59nEGQj3KSc-vUniyufAi9DllMEBfPBwNMbivY7mRUjIUNKDNm_Qq4D_QC8-T-j0d_nq0VR6SbKhfvyEqVbRup5vtMCIseBWxm/s400/SIPOC_SW.JPG" width="400" /></a></div>
<li class="MsoNormal" style="color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Identificar las salidas (Outputs) del proceso.</span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso. </span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el proceso correctamente.</span></li>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<li class="MsoNormal" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas necesarias.</span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; color: #333333; margin: 0in 0in 6pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list .5in;">
<span lang="ES" style="color: #2d2d2d; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">En la metodología Six Sigma esta técnica es el punto de partida para identificar la Voz del Cliente (VOC). El diagrama proporciona una visión inicial de los factores vitales (los Xs) para el proceso<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>[Y = f(X)] que tienen un impacto significativo sobre el resultado (Y).</span></div>
<div class="MsoNormal" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; line-height: 18pt; margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="color: #2d2d2d; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;">El diagrama SIPOC también es información principal para la definición detallada y<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>la mejora de un proceso. </span></div>
<span lang="ES" style="color: #2d2d2d; font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"></span><br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"><span style="color: black;">Tus apuntes prácticos:</span></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: Arial;"><span style="color: black;">El diagrama SIPOC te ayuda en las siguientes actividades:</span></span></div>
<ul>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">Entender bien el proceso: </span></span></div>
</li>
<ul>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"></span><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">su propósito y alcance</span></span></div>
</li>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">pasos que se tienen que dar para realizarlo</span></span></div>
</li>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">qué recursos se necesitan para ejecutar el proceso</span></span></div>
</li>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">qué roles están involucrados en el proceso</span></span></div>
</li>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">cuáles son la actividades que aportan valor</span></span></div>
</li>
</ul>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">Definir métricas del procesos – ver </span><span style="color: blue;"><u><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/02/guia-practica-de-definicion-de-metricas.html">Guía práctica de definición de métricas de proceso</a></u></span></span></div>
</li>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">Identificar puntos de mejora en el proceso – ver </span><u><a href="http://teodorabozheva.blogspot.com/2011/03/el-abc-de-los-procesos-lean.html"><span style="color: blue;">ABC de los procesos Lean</span><span style="color: black;"> </span></a></u></span></div>
</li>
<li><div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"><span style="color: black;">Entender los puentes entre el proceso y otros procesos</span></span></div>
</li>
</ul>
<div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<br /></div>
<div class="StyleStyleLatinArialComplexArial11ptBlueBefore0Af2" style="margin: 0in 0in 6pt; mso-list: none; tab-stops: .5in; text-indent: 0in;">
<span style="color: black;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;">P.S.</span></b><span lang="ES" style="font-size: 11pt; mso-ansi-language: ES;"> Cuando tengas claros todos los aspectos del proceso ya puedes añadir descripción textual de algunos detalles.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; line-height: 18pt; margin: 0in 0in 6pt;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 6pt;">
<br /></div>
<div class="separator" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="border-bottom: medium none; border-left: medium none; border-right: medium none; border-top: medium none; margin: 0in 0in 0pt;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 0pt;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 0pt;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0in 0in 0pt;">
</div>
Teodora Bozhevahttp://www.blogger.com/profile/06728183343663628156noreply@blogger.com0